执行步骤：
  
    1、确定将要描述的流程，流程的真实目标。
    2、标明起点和终点，讨论并确定流程图中活动的详略程度、反映的内容与图例。
    3、逐一罗列流程中的各个步骤，直到活动、决策、文档等全面罗列，相互关系逻辑清晰。
    4、将这些步骤按顺序排列，并使用相应的符号来绘制流程图，对图中的内容标注编号。
    5、按照编号顺序编写流程说明。
    6、检查流程图及其说明所反映的内容与实际情况是否一致。
    7、讨论并协商改进措施或软件实现方案。
   
     关键所在：
  
    1、关于流程的定义：
    "由企业内部人员来描述现有流程，并说明其目标与测量标准，顾问只起指导作用。
    "区分"想要的"和"现实的"流程，现实的流程定义要真实，想要的流程要可行。
    "绘制流程图不是目的，目的是通过绘制流程图来完成了解、分析、定义等实施任务。
  
    2、关于流程图的绘制：
    "事先选择简洁标准的图标符号制作流程图例，坚持使用统一的图例。
    "事先约定对活动编号的规则，坚持在流程图及其说明中使用统一规则的编号。
    "流程图可以分级绘制，先绘制总体流程图，再绘制内容更加具体详细的流程图。
    "当流程存在重叠的可能时，考虑使用子流程。
    "当流程图过于繁琐时，往往可以分段绘制。
 
    3、关于流程图说明的编写：
  
    "对流程图中每一个活动进行描述时，可以使用5W1H的方法来完成。5W1H指：（1）When，指活动的触发条件；（2）Who，指活动的执行者或责任人、岗位；（3）What，指活动的内容；（4）Why，指活动的重要性与必要性；（5）Where，指活动发生的地点、部门；（6）How to，指活动的执行方法、操作步骤。
    "建议以列表的方式完成，便于检查是否有遗漏的活动、对活动的描述是否完整。
  
    4、对现有流程改造时参考迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中的建议：
  
    "若干种职位组合成一种职位。即把原来需要多个步骤完成的工作整合成一个综合性的工作，委派给一个人去完成。
    "工作人员有决定权。管理人员负责制定问题的应对规则，解决例外问题。
    "业务流程中的各步骤按照自然顺序进行。
    "业务流程有多种多样。流程有了多种变化形式后，每种流程只处理相应的事项，简单明了，降低"特殊"和"例外"的数量，也降低了流程的复杂性。
    "哪里最合适，就在哪里安排工作。打破组织机构的界限。
    "减少检查和控制。不再千篇一律地执行严格检查，采取总体检查或推迟检查的方式。