【原创】农民工-从SAP的市场现状看MBS
MBS（微软商务管理解决方案）
[引子]:国内实施SAP前五强的顾问公司是哪些? (ITPUB)
楼主:hzcwt888
国内实施SAP前五强的顾问公司是哪些?
五强以外可圈可点的又有哪些?
知道的朋友请介绍一下,谢了!
我想一强是IBM, 二强是Accenture, 后面就不知道了.
IBM和Accenture公司是强，实施就未必了，他们的活都是别人替干的。
SAP实施么IBM，AC（也就是埃森哲），HP都很强的，但是应该是各自侧重于不同领域，比如AC在石化比较强，毕竟大单子是他们拿的。这3个公司做项目也都有外包的，毕竟他们的人工很高，不可能养那么多模块实施顾问和ABAPer，这个没什么奇怪的。
德勤、安永等都有实施力量，具体情况不清楚，我的ABAP老师是德勤出来的。
SAP中国，这个就不用说了吧，SAP的嫡系，大家不要被SAP这个抬头吓住，要具体情况具体分析。
其他还有一些行业性比较强的实施公司，比如钢铁行业的IDSHEELER/宝信/汉德/汉思 等。
另外还有清华紫光、神州数码也做实施的。
总的来说，SAP的实施非常强调行业背景，俗话说“隔行如隔山”嘛，有的公司某个行业做的好并不能代表其他行业也能做的好，这个在选择实施公司的时候一定要注意的。
抛砖引玉，呵呵。
不是强的了，在这里小小的鄙视一下汉普，尽拿些新手来混经验值
说句实在话，在大陆混的这些顾问公司中间也就对AC印象好点。
大的咨询公司公司都有外包顾问的情况，很多公司在包顾问的时候只是简单的看看简历，然后再由客户去选择－－倚重于送顾问的外包公司和客户两条线去审核。
所以很多时候外包公司只要把顾问包装一下，顾问自己再机灵点，就能混进项目。
接触到几个大项目的顾问，有些很基础的问题都要到处打听。呵呵呵。也看过一些人的简历，很多都是简单的不能再简单的项目描述。
相对来说也就是AC的考核会严格点。
（以上皆为个人意见，由于本人在圈内接触有限，言语难免偏颇）
我还是那句话：
如果你自己不懂，就别指望顾问公司不忽悠你。
想不忽悠都难啊
大公司整体实力确实比较强，整体实施流程也比较规范.不过，我认为真正有实力的顾问 更多的是独立顾问。
搞个独立顾问的排名，让偶们来集体崇拜一下 ^_^
不是吧?外包?那怎么控制质量?
SAP咨询的外包已经不是秘密了，是行规。
这个行规也养活了象科莱特这样的外包公司
KLT有好几百号顾问呢，基本上自己不接单，靠外包过日子的。
大一点的项目几乎都有外包顾问的存在。
从SAP咨询部、IBM、AC，到小的顾问公司，缺顾问的时候都会选择外包。
...
[引子完]
假如MBS市场能算的上和SAP市场类似,那么MBS的顾问外包也将不可避免成为主流,
市场将形成:
1,由品牌合作伙伴为主的一级市场
2,由顾问外包为主的二级市场(包括独立顾问)
以上看出SAP的市场结构属于寡头市场(几家寡头占领市场集中度较高,赫芬达尔指数在0.2-0.7之间),如果市场集中度不高（偶没有相关资料）也可能是垄断竞争市场(市场上有多家竞争者,每家都不能影响市场所以是竞争,但产品差异化,如都经营自己的行业解决方案,但是在各自的行业解决方案中又能影响市场所以是垄断,赫芬达尔指数小于0.2)才形成当前的市场现状
在当前中国MBS的完全垄断(赫芬达尔指数大于0.7)的市场环境下难说，当市场结构向寡头或垄断竞争过渡后，可能慢慢就会走向SAP的现状.
实际上MBS在全球的却是垄断竞争的市场，在国内的现状完全是由于市场未成熟，当大量巨头开始涉足中国MBS时，MBS的垄断竞争时代就来临了，这个时候大家要好好研究一下SAP发展历程，或许是MBS非常值得借鉴的，就如当前的中国市场经济也要好好借鉴西方运行了几百年的市场经济一样。
当大家看到SAP的垄断竞争最后成了一二级市场，那现在的MBS Partner们该做什么？是一级市场的品牌合作伙伴，还是二级市场的外包商？
一级市场恐怕最后还是被资本或技术垄断，非常好的是大家都是行业解决方案相互竞争并不是非常大，最后大家看到的SAP就是几大在做，经过几十年的市场证明这样类似SAP的行业市场（MBS市场）最终也将被几大行业寡头垄断，虽然我们经典的长尾理论证明再小的Partner也能找到自己的一片小天地在市场中生存下来，我们不排除没有野心做几大的Partner也能在最终的市场夹缝中维持生计。
二级市场恐怕成了香馍馍，如果我们的MBS Partner们还有野心做大又成不了几大之一，这是非常好的一条路，没有好的平台品牌就做外包是一个好路，这条路之所以能成功有两个重要理论因素：
1,规模效应降低成本，外包商拥有大量顾问由于有较多客户，这样顾问都能及时外包使其闲置率非常低，这样比当前我们N多Partner闲置N多顾问导致的顾问公司成本据高不下和顾问待遇的持续低下人才流失等严重公司治理问题得到好的解决。
另一方面通过外包顾问公司不必维持较高的顾问数量，只需要在咽喉位置留有一定质量的顾问就可以了，既解决成本问题又通过提高顾问待遇获得或留下较高水平的顾问。这样更集中精力做品牌Partner做好一级市场了。
2,学习效应，ERP是一个学习效应明显的行业，通过学习的积累能降低成本增加效率，ERP行业中的企业个人都具有这样的特性，所以说做ERP顾问越老积累越多越值钱，ERP企业越注重发挥积累的效应老字号越长越能降低成本增加效率，当一个外包商拥有大量顾问后就完全可以通过学习效应也就是其积累的经验来降低成本，一个方面就是顾问通过积累工作效率提高了，另一个方面是一个老顾问带领一批新顾问将积累迅速传递下去使其积累迅速增加迅速提高效率。
这里从两个故事说：一个是金蝶用友的做法，这样大的企业待遇基本都是职位化，由于待遇职位化导致老手如果没有更换职位的发展前途就没有了钱途，只能走人（在此感谢他们为中国ERP行业培训了众多的人才，两公司合计员工超过7千人），这种做法的依据就是企业的学习效应，新人通过学习可以迅速掌握技巧，通过团队作业迅速培养够用的人才，这样成本低，但是当这些低成本人才的能力超过所用时，一是有提升职位，否则就都走人了。
另一个故事就是神马早期的做法，总以为他的人才也可以像金蝶用友一样迅速培养获得，也采取了低进然后自己培养的低成本策略。然后才发现原来ERP复杂到了一定程度不是培养就能出人才的，就如当前N多MBS的Partner一样以为MBS顾问能通过自己培养迅速获得，最后神马改变策略全部都用高手，看看现在的神马已经今非昔比了，这点可以看出学习效应还是有起点的，只有个人积累达到一定程度后才能发挥企业的学习效应。
综述：从别人的经验中学习能少走弯路，但是走别人的老路不一定是好路。学习SAP的市场有助于我们预测未来，但是他的市场未来不是MBS的市场未来。
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