 图片1:天思软件集团总经理陶家彬 |
| 4月25日中国软件渠道大会在北京顺利召开，此次大会的反响超过了预期的效果，与会渠道商嘉宾均对这次大会价值给予了高度肯定。并热切期盼下一次软件渠道大会的召开。 |
在参会软件厂商演讲嘉宾激情澎湃的分享着自己企业的渠道经验的同时，神州数码、金蝶、SAP、合强、天思以及中国软件网的相关领导也都一一接受了众多媒体的群访。
记者：请问天思在今年的渠道推广上有没有新的政策?
陶家彬：第一，会巩固原来老渠道的工作。今年主要做渠道的提升，包括渠道的销售的能力。对ERP来讲实施是难做的一部分，所以今年主要从产品入手，要把产品做的更简易化、更灵活，然后降低渠道对服务的高度和难度，缩短渠道的服务时间。
另外，我们一直在做ERP，从2004年开始我们由全直销转为全渠道。在转型之后我们一直没有做财务和财务业务这部分市场，我们一直做生产型的ERP。今年我们会开始做财务和财务业务一体化。这块我们称为“红海市场”。但我们这个“红海”主要是通过结算来体现。
记者：您觉得全直销和全渠道这两种，哪种带来的销售会更好呢?
陶家彬：从销售额来看，其实直销的销售额会更高。因为作为直销，厂商最大的优势在于，怎样跟客户去谈。那时很少有单子低于五十万，或者说二十万。如果有一个单子低于二十万，那除非是某一个业务员这个月的业绩完不成了，他才会去签。如果完的成的话肯定不会有低于二十万的单子。在转为渠道以后，对于渠道来讲他还是需要有一个过程的。因为大部分渠道没有做过ERP，在整个成交金额上就会有一个缺口。最大的不同我觉得还是做渠道比做直销更辛苦。因为直销只需要面对我自己的客户，而做渠道你要面对归你所属的每一家渠道每一个客户。因为作为渠道如果你不去面对他支持他那么这个单子就很难搞定。
记者：从全直销转为全渠道是出于怎样的考虑呢?
陶家彬：因为在全直销的时候我们有十五家分公司在不同的地方，对于这种情况，你接触自己的终端客户总是有限的。而且对于你的品牌传播始终没有形成一个面。十五家分公司只是十五个点，那时候渠道很少，只有几家渠道，那么就只有点的传播而没有面的传播。而在做渠道之后，我们分公司都变成办事处的形式或者大区的管理模式去支撑一个面，一个人分出去就可以支撑几个点，那么十几个人就可以支撑大一点的面。
记者：天思在由全直销转为全渠道后，我们是如何来选择渠道商的?
陶家彬：当初在选择时，其实我们主要是陪着我们的伙伴一起去做，大概经历了一年半的时间，第一批的的伙伴才开始帮着我们去做事情。包括从前期与客户售前的沟通，产品的演示，售后的实施，这些都是我们去帮着做的。所以说最开始我们是没有条件的。那么这几年国内的市场逐步在成熟，当前来说至少你要有一份做ERP事业心，这是一个最核心的条件。
记者：那么之后我们又是通过哪些方面来对这些渠道商进行考核的?是不是说只有营业额销售额上去了就认为他是一家比较好的渠道商?
陶家彬：考核是多方面，营业额肯定会放在第一位。但接下来会有一个服务的体系，还有他整个团队的构建是怎样的。他营业额大肯定客户会比较多，营业额小了肯定会客户少，客户少了他就会很重视。我们会对我们的老客户进行询问，对他的服务商是否满意，建立这样一个满意体系。今年三月份我们把去年的数据拿出来评了天思十佳服务商。在这十佳中，其实有两家销售额做的并不高，一年只做了五六个客户，但是他的客户满意度非常高。
记者：刚才您的那两家渠道商，尽管他的客户满意度很高，但是销售额相当于还是没有上去，那么在这种情况下我们有没有对他们采取什么帮助?
陶家彬：我们这边会在整个过程中不间断的与伙伴的老板沟通。在这里面我们会告诉他你们的问题出在哪，是因为你人员的问题还是因为你的信念不够坚定，还是因为你的竞争太激烈，或者是因为你的销售不会谈，本来十万的你谈到五万。我们会帮他们找具体原因，帮他规划一个短期的目标。比如在北京我们的一个伙伴，他做的还可以，去年做了三百多万。但他的大部分销售收入都来自于他的老板。我就跟他讲，要让他去改变，改变他下面的业务员，让业务员自己会演示，并让他两周要把这个达到。从上周到这周差不多的两周的时间，他下面的六个业务员有两个实在做不到，那我个人观点就是两个人很难，那该开就开掉吧。
记者：那么我们这边有没有给他们一个培训之类的?
陶家彬：培训我们在最前期会做。但作为伙伴来讲，好多都是担心在公司内部的裂变，怕某个人成熟之后会出去自己开一家公司，所以很多时候他们的心态不是很开放，他更愿意把这些单都拿在自己手里，其实他这样是很累的。我们在这种体系里面也是在不断的反复宣传，告诉我们的伙伴应该把自己的心态打开。不然你的公司很难做大。
记者：像我们传统的制造业在搞信息化时，也引进好多国外的产品，但都协同不了。还有二次开发的问题，天思这边对于这方面是进行二次开发呢还是对产品进行订制?
陶家彬：我们产品本身来讲是比较灵活的。业界也有评价说我们的产品将Delphi编程的功能用到了极限。里面有很多灵活的东西，比如某个流程我要重新规划重新定义，这些东西我们都不需要做二次开发。二次开发也不是没有，这几年我们做渠道，通过客户也看到一款ERP只能满足中国中小型制造企业80%的那种基本面的需求。然后他会有一个行业性，比如电子，鞋帽或者机械等，他还含有15%行业性的特征，另外会有5%企业自身的行业性。我们的产品规划，现在是做通用的一个ERP版本，在后面一段时期我们会把这些不同的需求做成插件，每个行业有每个行业的不同插件。另外我们会开放一部分代码给我们的伙伴，让他去给客户做那5%的增值。
记者：船舶行业现在有客户吗?
陶家彬船舶行业现在没有客户，因为他是属于一种项目型的ERP。有些大的船舶，比如我在天津接触过的一家船舶厂，他那一艘船要生产一年半，这种东西靠ERP根本整理不起来。他是ERP加项目管理合在一起的。
记者：如果您这个做起来的话，市场应该是很大的。
陶家彬：这个其实是可大可小，我们主要是适合十五亿以下的，那种大型的我们是做不到的。比如说一艘船两个月做完，或者生产一个快艇，这个是可以达到的。
记者：现在咱们这边渠道的覆盖程度是怎样的?
陶家彬：从2004年转型以来我们主要是沿海一带。从去年十月份我们将进入内陆。
记者：为什么开始我们不做财务软件这个红海范围呢?
陶家彬：因为首先任何一家公司都要生存。当你生存好了你才会有时间和机会去考虑其他的事情。前几天我去跟我们的CEO去商量这个PPT，我说把我们红海的这个内容提一下，他说不要提了，因为我们的核心还是ERP。那么对于财务和财务业务一体化的这个产品。我们主要还是采用让红海中的这些渠道商奋斗起来。我接触过很多伙伴，一年五百万的销售额，到年底算完帐，剩到自己手里的不到二十万。所以硬件和软件，财务和业务和传统硬件没有什么区别，都是一样的。
记者：您说08的渠道政策中巩固老渠道，那么在这种利润低比较低的情况下您是怎样来培养他们的忠诚度的?
陶家彬：这个你可能误解了。我说的那个利润率指的是财务加进销存这种财务软件的产品。其实我们一直在做ERP，我们没有涉及这两款产品，我们是今年才涉及到。对于这两款产品，我们以前是抢单。其实好多客户并不是一下子就上ERP的，好多客户都是先上财务，进销存，最后上ERP。那么这时候我们冲过去去抢。其实我们说财务和财务业务一体化，第一是希望能够让我们的厂商在这个红海里赚到比其他厂商更多的钱。第二还是希望他们能够为我们占领一部分客户资源。
记者：对于巩固来渠道，除了利润以外您认为还需要采取哪些方面的措施?
陶家彬：在老渠道方面，我们从去年十月份就开始做一个事情，到现在来讲，第一轮的巩固基本上结束了。接下来我们会做第二批的老渠道巩固，这个是今年的一个重点，另外就是产品的发布。今天通过这个产品我们要至少提升五十家渠道商能去做ERP。
记者：现在我们的渠道商有多少家?
陶家彬：现在有三百多家，主要集中在沿海城市。
记者：今年计划增加多少家渠道?
陶家彬：其实渠道是一个循环的过程，今天他做你的，如果过段时间做的不好他就会换品牌。这样留下来的话我们的比例应该是60%的样子。其余40%会离开这个体系。其他厂商也是这样。我们这60%里面有20%是非常好的。渠道是在不断的循环，大家都想抢占这些好的渠道商，所以大家都在渠道上下功夫。从前年开始就在说“以渠道为王”。
记者：刚才听您提到我们的范围是在十五亿以下的中小企业，SAP也提到过他们做的也是十五亿以下的。不知道天思在ERP这方面有什么特色可以说服客户让他们来做我们的市场?
陶家彬：其实ERP是多方面，和OA对比起来，OA是一种事务处理，而ERP是一种业务的处理。事务处理和业务处理是不同。ERP更注重的是对于服务商你的优势在哪，这个优势就体现在专业性上。我和北京一家做财务的谈，谈完之后他就立马来和我合作，他说我做这么多年了，自己还算比较牛的，却根本不知道ERP该怎么讲，而你用十句话就说清楚了，你比我更牛。http://www.loveerp.com/
记者：在这几年中您觉得遇到最大最难的问题是什么?
陶家彬：最难的就是开始我们是做直销的公司，对于渠道一知半解，这个是很痛苦，不知该从哪里下手。走到现在也不能说已经全摸透了，现在我们掌握60%到80%之间，那么真要把渠道都摸透了，我觉得至少应该还需要三四年的路要走。
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