当美国人办公桌上的电脑出现联想的字样，当欧洲、非洲、大洋洲的家庭中出现了联想的标识，这一切变化都伴随着柳传志的“联想”，他以一种中国式的智慧让全世界慢慢地接受了联想，接受了这个来自中国的民族计算机品牌。让我们跟着柳传志纵览联想风云。
杨澜(以下简称“杨”)：柳总，时隔六七年重新访问您，觉得您比那个时候黑了，还略微瘦了一点，这大概跟打球有关吧？
柳传志(以下简称“柳”)：是的。
杨：可是我听说您的高尔夫技术不怎么好？
柳：对，这是一件很痛苦的事，一边人家说我打球黑了瘦了，我挺高兴，但是还得马上告诉一句——打球水平没什么提高。
从企业家到投资家
杨：您觉得自己的状态跟前几年相比，是处于一种已经退下来的心态呢，还是属于半退半进之间？
柳：不完全是退的心态，我现在还属于退的一部分。在2000年和2001年的时候是从电脑领域里退出来做股东。
如果从股东的角度上讲，联想集团分拆为联想、神州数码两家公司，投资风险还是比较大的。这种风险除了对股东有影响之外，对两家企业的发展也是有着影响的。比如这两家企业，有时候需要做一些带有激进、冒险动作的时候，我就会特别的小心，弄不好会压制住它的发展。
如果当时我觉得我们有能力、有条件进入新领域了，我们就开始认真研究这个多元化领域中需要哪些必备的条件——比如说组织架构应该什么样？人应该是什么样？资金够不够？当这些条件研究透了以后，我就站在控股的角度上，新成立几家子公司再控股。现在做了六七年，我估计再有三四年就很稳定了，然后我就从这个位置上一步步往后退。当时我从制造业退下来的时候，相当重要的原因是觉得自己的能力不能够在IT行业的第一线再进行竞争.。
杨：从一个企业家到投资家的转变，您心里最没底的部分是什么呢？
柳：我不敢说当时是想做一个全面的投资家，我只是对风险投资领域做了一定的研究。风险投资领域跟做PC、做投资有相同的地方。它有四个重要环节：一个是融资，上哪儿去弄钱；第二个是选项，选什么项目去投；第三个是帮助；第四个就是退出。
融资跟退出本身是属于纯金融领域里的内容，而选项和帮助是有一定企业底蕴的人能做的事情，当时我分析：我们掌握这两个最重要、最难做的环节。虽然我以前没融过资，没投资过，但是我们本身被人投入过，没吃过猪肉看见过猪跑吧。所以从这个角度上讲，我觉得并不太难，再加上我对朱立南本身的信心，我相信最后会成功。当时我准备用3500万美元自己的钱投资，钱的数量不大，又没有名誉的风险，我没有用人家的钱，投下去就算交学费，所以当时心里是有底的。
杨：在风险投资这个领域，您认为做得比较漂亮的一宗案子是什么？
柳：我们做了几宗漂亮的案子：一个是关于软件外包的，一个是专做日本的，一个是专做欧美的。这几个都做得非常成功，我们投下去以后翻了很多倍。企业由中小规模变成相当大规模。
杨：您做每一宗案子细致到什么程度，您参与到什么程度？
柳：到后来基本是朱立南他们在自己运作。最早的时候，我作为投资委员会的成员参加所有项目的最后决定，我有一票否决权。可到现在一票否决权不但没了，而且只有500万美元以上的项目才让我参加，其他的就不让我参加了。这说明他们不但很快上路了，而且有好的想法和发现。
杨：这两年，弘毅投资的表现非常受人关注吗？
柳：对。弘毅投资的领导人叫赵令欢，是个海归。在我们这里担任重要职务的海归不少，来了以后一般都从中等职位做起，他是上来就担任这个重要职务的。他对联想文化的认同、核心价值观的认同以及他的行事方式都与整个团队非常合拍。
杨：美国回来的人容易把自己的能力、特长表现出来，跟中国人的含蓄、内敛不一样，您是不是有点看不惯，觉得这年轻人有点不谦虚？
柳：赵令欢是一个很注意学习的人，来了就要表现特长，是美国人的特点，这没什么不好。但我认为，要看这个人性格本身是一般性还是容易浮夸的，有的人天生性格就是要浮夸的，赵令欢不是。不过用人问题要认真，因为我将来做PC投资的钱比风险投资要大多了。
杨：关于A股回归的事大家都非常关注，而且有人说：在中国移动等几个目标的A股回归当中，联想大概是民营色彩最重的一个了，所以相当引人关注。对于A股回归，您觉得联想在什么条件下会做，做了以后对联想又会产生什么样的影响？
柳：联想的管理层愿意做的一个非常重要的原因，就是联想愿意把他所销售产品的声誉结合在中国股市里面——由于业绩好引起股民注意，这样的行为能够有所结合，对企业的业务发展有促进，这是我们想做的事情。当然，因为中国公司还会得到更好的追捧，股价也会比较好，就这两个原因。
我在考虑不愿意的方面：我不愿意被摊薄的厉害，因为联想还要再发新股，所以我只要求管理层考虑我的这个要求。而其他股东，比如ADM、GN、TBG这三家也在想：我们拿了人民币能不能流通，有没有什么好处，由于他们也在做中国的投资，回归对他们是有好处的，所以应该讲股东的总体利益是一致的，很支持回归国内股市。
杨：这和境内企业在境外上市的监管程度和难度增加以及国内股市的强劲走势都是直接相关的？
柳：对。中国的股改成功是一个极了不起的事情。正是因为股改成功，直接投资才进入正常，不然的话，就很难上市，全都到国外去上市，做得好的又都到国外去退出，中国老百姓享受不到利益。另外股改成功以后，中国的股市跟经济发展真的密切结合到一块了。
蛇是怎样吞象的？
杨：从联想的发展历程来看，基本上每一步都能够做出比较准确的战略选择，而最引人关注的是近几年联想集团的国际化并购，特别是IBMPC的并购，当时是以杨元庆为主的管理层提出方案，并且说服了你，现在回头来看这个选择，你怎么评价他？
柳：应该讲这是一招险棋，无论从哪个角度上讲，将来在MBA的教材上肯定是要写上一笔的。因为IT业务领域里，并购成功极其鲜有，更何况是一个中国企业并购一个美国企业？一个小企业并购一个大企业的组成部分？这招险棋成功了，将会给联想的发展带来一个质的飞跃，甚至对中国企业摸索着往前走的道路上，也有一定的帮助作用，所以非常值得。今天看来，我不敢说这步险棋已经成功，但已经走上了顺利的道路。
杨：在这之前，李东升的TCL在法国的并购，遇到了很多困难，比如说工会、当地的法律等等。联想并购IBMPC也遇到了很多困难，比如说有人在政治上、舆论上制造的麻烦，也有企业文化上的差异，现在又出现了一些定单的流失……你怎么看待这些麻烦？
柳：当时我们自己把风险归纳为三大类：最大的一类风险是品牌还不被承认，我们为什么并购IBM？像海尔、TCL等，他们并购外国企业就是要打响自己的品牌，而IBM笔记本是一个非常响的品牌，当股东换成中国人，顾客还买不买是我们最大的担心；第二个担心就是工人，因为我们购买的不是固定资产，而是购买一个运作体系，购买的是“人”，那么服务、核心员工会怎么样？第三件就是我们进去以后，中美员工能不能很好的磨合。包括业务的磨合、文化的磨合。
总体上讲，前两部分基本稳定了，尽管丢了些定单，但是总体情况还不错。购买IBMPC的第一年联想的利润大幅下降，没购买以前我们的利润大概是1.6亿美元，购买之后降到了几千万美元……这要有一个过程，现在市场份额比以前扩大了，利润也已经稳步回升到了1.6亿美元。
杨：在这个过程中，您看到杨元庆和他的团队带来的惊喜吗？
柳：最重要的就是杨元庆对这个行业的管理有非常深刻的认识，在谈判之中，我们已经逐渐了解到IBM是怎样管这个企业的、他们的经营战略是什么，也就是说在业务上我们有很深刻的把握，能站在一个制高点上看问题；再加上“坦诚、尊重、妥协”的方针，通过妥协然后再观察清楚，处理这些事情就有了基础。
杨：联想团队80%的副总裁都换了人，这是一个非常大的变化，因为从高层管理往下都换了，你有没有看到他们有矛盾？
柳：现在的CEO有他自己的人脉，发展了很多人，如果中国员工的作用不能得以充分发挥，那么董事长杨元庆就要跟这个CEO把话放桌面上说清楚。重要的问题上也可能要董事会表态，这些都很正常。我觉得其实对于中国企业家来说，当地的文化也是对个人生活的一个挑战。
杨：你跟杨元庆的英文水准怎么样？
柳：没吃过猪肉，但是看见过猪跑。不仅是他，他下面的人都这样，当地的员工逼着咱要提高英语水准，很多中国员工在跟美国员工讨论的时候，由于语言吃了亏，提意见发言的时候插不上话，到后来能插话了，也能够吵架了，英文水准自然有了很大的提高，这也是中国企业走向国际化的必要课程。联想毕竟是个高科技企业，员工的英语基础还不错，还有很多企业，员工的素质相对差一些，那就会更困难。
杨：能不能披露一个文化差异带来的碰撞和矛盾的例子？
柳：比如说联想非常强调说到做到。以前联想每年、每个季度、每个月做预算的时候，CEO要预先跟各个部门的负责人进行讨论，认为要做多少，有什么条件，答应了做不到是不行的，基本上要把各种情况都考虑清楚。而原来IBM的工作习惯就是往下派。往下说你要做多少，而部门负责人会毫不犹豫就接下来，接下一个季度的业绩以后，到了一个月后才要求修改指标，往下压，说明有什么困难，到了一个半月，修改的更多，到第三个月修改的一塌糊涂，而且屡次这样，这是我绝对不能忍受的。
关于诸葛亮的“联想”
杨：有人说柳传志的智慧就是他能够审时度势，而且能够在自己还没有糊涂的情况下，已经把后面的梯队安排得很好，在培养人材的角度上来说，听说你很受诸葛亮的启发，是否能跟我们说得详细一点？
柳：我跟我们公司退休的同事一起去武侯祠的时候，我在车上发表感想：我觉得诸葛亮是个非常了不起的人物，但他只在达到目的过程中表现出超人的智慧，但是他还没有达到让蜀国统一天下的目的时，生命就到了尽头。问题在于后人接不上班，因此怎样培养接班人是更重要的问题。诸葛亮不是完全没有注意，他不是也提拔了姜维？但方法上有些问题——事无巨细、事必躬亲。而正确的方法实际上应该由姜维来操作，他在边上进行指导，由指令性的领导方式，变成指导性，最后变成参与性。因此，领导人过于不放心，要亲自去操作，这是个大问题。
杨：但是我想说，当一个人自己觉得自己做得很好的时候，突然退下来，让另外一个年轻、经验不足的人来做，自己会不会手痒？你有没有这种尴尬的过渡阶段？
柳：联想在整理自己的文化，形成了文化内容的时候把文化分成两部分：其中一部分就是联想的思维方式。思维方式中有几个特点：其中有一个就是目的性极强，我们做任何事情的时候都是先把目的考虑清楚，当我把目的讲清楚之后，我就不会手痒。我手痒这个干什么？我要的是联想成为百年老店，要以后长远的发展，要他们来做。所以我没有这种感觉。
我跟同事讲选拔人的时候，开始你可以去帮一把，然后跟他研究方法，最后由他们提出来怎么做你再去指导，如果还不行，你换人，绝不允许自己再上手。只有这么做才能把团队建设起来，甚至到后来，方案都是由他们自己提，你可以提出意见，进行引导，但是不可以亲自提方案。这其实也是能够把领导者越来越多地提到一个更高的战略高度，能够看到大局，就像看一幅画，需要稍微站的远一点，不能凑在跟前看。
杨：中国古人说富不过三代，您认为联想继续辉煌的保障是什么？
柳：我们想做一个没有家族式的家族企业，就是想把联想变成一种我们运行的机制，我们选的人要有事业心，我们要保证他个人的利益跟企业的利益是结合在一块的。也就是说通过机制的方式保证人的利益关系、组织结构、企业文化这几件事能结合在一块，能够让企业长期做下去。
杨：中国企业领袖级人物的标准是要有传奇性、要有魅力、要有自己的思想，你同意这种标准吗？
柳：要有魅力。首先我真的不敢说自己是企业界领袖。
作为企业界领袖要有思想是肯定的，更重要的是要有更高的追求，一个企业发展的好坏，头一条就是企业家的追求。我非常希望他是一种信心向上、欣欣向荣的力量，希望好的企业表现更高的追求，不但把自己的企业做好，同时也要为民族做些事情，有了这种追求他就会有思想。
杨澜：好，非常感谢您接受我们的采访。
柳传志简历
1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。
1984年中国科学院创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想1988年创始时，柳传志成为香港联想主席.1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
柳传志曾先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物。1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
朱立南现为联想控股有限公司常务副总裁，联想投资董事总经理、总裁，新联想董事。曾任原联想集团高级副总裁，执行委员会成员，负责上市公司业务发展和总部系统及地区平台的管理。
弘毅投资是联想控股有限公司旗下专事并购投资及管理业务的子公司。
| 发 表 评 论 |
新闻排行
资讯
热点
产品
签约
