如果客户跑到我们前面去，把我们包围住了，我们将全军覆没。因此我们面临着巨大的压力。
我父母在江苏苏州的镇上，他们从来不知道我靠什么生存，老担心我是不是皮包公司，叮嘱我不要骗人。
咨询业最大的危机是客户挖人，因为咨询业的员工进驻一个企业就是半年，天天到那上班，被人家看中，挖走了。
这是一个不吃青春饭的行业，是一个可以养老的行业。
一大困惑是商学院学生素质普遍下降，这与过度炒作MBA高收入有关系。
从3人到亚洲最大本土咨询公司
本报记者：你92年辞职下海，从2万元借款发展到如今的的规模，15年间哪件事情或哪一个选择是你最满意的?
赵民：回头看15年的发展，我最满意的就是坚持“规范运作公司，自主打造品牌，立足中国市场”。92年下海的时候我有3个选择，第一是跟国有的咨询公司合作，当时对创业来说是很好的一个品牌，他看好我们三个人。第二个是另外一家公司也看好我们，愿意出钱给我们注册公司，我们都拒绝了，我们选择了第三个方案规范地运做自己的公司。后来，随着企业规模不断扩大，原来北京、上海、广州是区域管理，现在我们按照商业信息、市场研究、管理咨询三个格局，专业管理，这也比较规范。
说到品牌建设，我们也坚持了正确选择。“新华”这个词在中国有特别含义，95年到97年，我们跟外方谈合资，谈判的时候我们坚持一条，在中国一定要用“新华信”的名字，否则不谈，最后牌子保留下来了。
本报记者：当时的行业状况如何，你们的第一桶金来自哪里?
赵民：1992到1995年民营咨询公司的素质比较差，像我们这样在国外留过学又在政府机关工作过，按国际标准很专业地做咨询的没有几家，我们有相对优势。1995年，我们跟一家历史很长的美国咨询公司合资，他们希望我们成为他们的OEM加工厂，没有自己的客户，永远是他的打工仔，我们拒绝了。我们第一单本土客户是1998年没有分拆时的中国电信，一个单签下来几万人民币，做3个月。这个客户对我们很重要，尽管不赚钱，但这是个品牌投资建设的过程，老外不愿意，觉得不划算，我们产生矛盾，我们顶着压力做了。由于这些分歧，我们决定把股份卖给他，保留了新华信的品牌。2005年，我们采用双品牌，逐渐从新华信向正略钧策过渡。而且把我们的网站全部注册了，法律和商标问题全部解决。而且从一开始就把法人治理结构和产权明晰了。
中国的服务业比制造业落后20年。只要中国在世界五百强的企业越来越多，我们的咨询市场就会越来越大，在中国培养一个50亿销售收入的咨询公司是可能的，因为中国的大企业足够多。前提是自己做得足够好。如果没有大的动乱和经济滑坡，咨询公司未来做到几十个亿是没有问题的。我们从最早的3个创始人发展到现在管理咨询这块业务的合伙人都已经20多人，发展速度是非常快的。2000年前，我没有文章，现在每年200多篇文章，每年几十万字。我们企业成立10周年的时候，负责管理咨询业务的不到20个人，现在已经250个人了，这是什么概念呢，国内做管理咨询的超过100个人的公司不到10家，超过250人的公司就我们一家。香港、台湾没有本土大咨询公司，新加坡的大咨询管理公司也被美国吞并了，韩国也没有大的本土咨询公司，日本的本土咨询公司是挂靠在证券公司下面的，可以说我们是亚洲最大的经典管理咨询公司之一。国内大企业多，而且近10年发展很快，竞争力很强。如果老板的意识比较先进，就会有咨询的需求。中国本土大的咨询公司都在北京，因为国务院国资委管理的特大型企业都在北京。
本报记者：我注意到你最早放弃计算机专业，后来放弃在国外的发展，放弃政府官员的身份，现在能证明你的这些放弃都是正确的吗?
赵民：我92年下海，2002年的时候，原来单位解散了，同事无处可去，可那时候我的公司已经有员工320多人，车子、房子都有了。如果我当初不回国，不下海，现在还不知道在哪里呢，所以在选择人生的时候，大方向一定要对。当年民营企业家很少，而且有留学背景的就更少，过去留在国外是好的，但现在都觉得回国好，因为民族复兴，我们国家从计划经济转向市场经济，下海回国就选对了。我们这个行业发展得比较慢，像教授和医生一样，不可能像互联网行业一样，不到30岁就发财，我们行业主力是60后和75前，这个行业的积累是非常长的，这是一个不吃青春饭的行业，是一个可以养老的行业，我也选对了，和这个行业一起慢慢变老，越来越有经验。
现在我又在转型，做欧美同学会2005年委员会，那是公益组织，我花了很多时间去做。我失去的是机会成本，但我收获了很多阅历和经验，现在写文章开始涉足社会问题了，以前没有，因为不懂，但40岁有了一定的阅历，积累到一定的程度才可以写，也才有观点。
不学习与全军覆没的危机
本报记者：随着中国企业在世界越来越有竞争力，他们对咨询公司的要求也越来越高，面对这种局面，你们有什么举措?
赵民：我们公司大概有20几个核心团队，我们把咨询公司称为羊群，客户在后面像狼一样追你，他追过几个羊群，把几只羊吃掉是没有问题的，反而是优胜劣汰，使我们更加坚强，最后逃出去的羊群一定是身强力壮的，但如果客户跑到我们前面去，把我们包围住了，我们将全军覆没。因此我们面临着巨大的压力。咨询公司的顾问如果不学习，就相当于人在折旧，所以我们强调学习。
为什么我们现在能避免危机?因为，第一我们有从外资公司加盟来的合伙人，它能把外资先进的经验带过来;其次，我们有很多在实业界做过的人也在加盟我们的队伍，带给我们一些经验;第三，由于，我们现在的品牌优势，我们有足够多的人力资源可以选择。我们的培训比较多，新员工来了以后，就跟小孩一样，要用公司好的文化影响他。公司经常举办一些活动，人际关系很简单，把活干好就可以有很好的发展，不要想一些乱七八糟的东西。我们有一个读书协会，不定期地组织大家一起交流，要求大家多写文章。咨询公司的发展动力是人才，要源源不断地有年轻人来，当你做到一定规模和品牌的时候，就比较容易，现在，邀请我们提供服务的企业源源不断，不用出去找项目，我们最困难的时候已经过去了。
本报记者：客户企业里存在的问题，你们都能解决吗?
赵民：不是，我们有很多服务，有弱也有强，我们人力资源的项目是最强的。做咨询一定要了解中国国情，我们的定位跟外资公司最大的差异是我们了解中国的人情世故和国情。企业管理是人的问题，不完全是一个商业化的问题。人才流动有很多因素的，西方的标准管理到了中国就要纠偏。
本报记者：得到接受咨询的企业家的认可并非易事吧?
赵民：我跟他们大部分企业家是一个时代的，创业的经历我都体会到了，他们所遇到的问题和难度我都体会得到，我们有共鸣。而且，我们这种公司的管理技巧和难度是很大的。咨询顾问在北京的机会很多，他对薪酬制度和人事制度比人力资源部门的还懂，你根本不可能懵他，所以管理制度、体系、薪酬制度都要合理。咨询业最大的危机是客户挖人，因为咨询业的员工进驻一个企业就是半年，天天到那上班，被人家看中，挖走了。所有这些问题在制造业或别的公司都能遇得到，我们可以把自己的经验及时传递给他们。
本报记者：看到了那么多的企业兴衰，有没有什么经验用到自己的企业里?
赵民：这个行业非常有意思的是，往来无白丁，谈笑皆鸿儒。我们接触的基本上都是中层以上企业干部，这些人也都经过了市场经济的大浪淘沙，一定有某个地方的长处。做咨询都是接触到公司内部最核心的东西，就像你钻到别人肚子里，或者到一个企业的森林里探究，这会极大地满足人的好奇心，所以我们的顾问应该是兴奋型运动员，越遇到困难越享受，当然也能从中学会很多东西。
为中华之崛起做咨询
本报记者：目前外资的咨询企业和本土咨询企业市场的占有情况怎么样?
赵民：北京咨询服务的规模是上千亿的市场，中国公司略占上风。10年下来，中国咨询业已经具备跟国际竞争的条件了。很多咨询公司的总裁、合伙人、总监，几乎都是以前我们的顾问。我们培养了一批人，很多猎头公司对准了他们，这就是我们最大的光荣，咨询公司主要品牌都是人。北京咨询协会会长2002年后才由科委主任过渡到民间选举，我很荣幸地被选为第一任协会理事长，这也说明我们公司在行业里的品牌和地位。
本报记者：如果让你描述，一个好的咨询顾问应该是什么样子?
赵民：我们是中国第一代管理咨询从业者，我父母在江苏苏州的镇上，他们从来不知道管理咨询是什么，不知道我靠什么生存，老担心我是不是皮包公司，教育我不要骗人，要合法经营。我们做了很多具有社会责任的事，立标准、定规矩，为咨询行业的后人有饭吃。国内现在很多环境是不成熟的，我们为市场经济下工业革命的管理规律本土化做了大量的工作。中国原来搞计划经济，那时候没有管理咨询，美国、欧洲已经第四代了，我们才第一代。并不是把美国的MBA的课程翻译过来就可以，咨询业是跟人打交道的，背后有文化，一定要符合中国国情，所以我认为一个咨询业的高级顾问，他一定是中国文化的深刻理解者。一定是精通人情世故的人，不能学术化。
咨询业要求EQ要高。我们喜欢学生干部，体育尖子，喜欢团队意识比较强的人。我们曾经招聘了北大山鹰社的队长，他团队意识好，体力也好，人品也好，大家都喜欢他，这就是我们需要的人才。我们喜欢那种经常发起募捐活动，徒步旅行，探险，总之就是喜欢折腾，而且还是一个团队的折腾，因为可以锻炼他的领导力和协调能力。
本报记者：2001年，你被瑞士达沃斯“世界经济论坛”评为100名全球未来领导者之一，是否意味着你未来的舞台会更多扩展到国际市场?
赵民：我很高兴，至少也是多一种体验。当年有4个人被授予此荣誉，王志东、马云、张朝阳，还有我。任何一个机构如果要长远发展的话，一定要有很多国际化色彩。别人对我们公司的印象是我们在本土公司里最洋化，因为很多人有国外的学习经历，有国外护照和绿卡，而且最早业务来源是外国客户。我们对英文的使用没有问题，我们容易走出国门。
本报记者：你是企业家做咨询，现在很多大学教授也在做咨询，你们的区别在什么地方?
赵民：我给自己定位是创业者、企业家，只不过我的产品是知识产品，相当于大学卖的课程，但大学课程就是MBA，最贵的也就28万，我比他贵得多。我们的差别是我要把企业做好，不是要把学问做好，这是本质差别。
本报记者：如果把这个行业的意义想得大一点，如何评价咨询业对一个国家的产业起到的促进作用?
赵民：一个管理咨询公司进驻一个企业，那么企业的秘密就都知道了，所以中国一定要有会计师事务所、律师事务所、投资银行、资产评估公司和管理咨询公司。如果专业服务领域不全面，最后制造业就会被人吃掉，就像娃哈哈与达能一样，所有的谈判都是国外的咨询公司做的方案，最后都是对达能有利，如果有本土的咨询公司，就不会出现这样的情况。产业做大以后，要从国家、民族和长远角度考虑问题，如果总是考虑自己的问题，就不会发展成大的企业，做咨询，最后是为中华之崛起而做咨询，不能像东郭先生滥竽充数，要实实在在为中国企业服务，否则中国企业都没了，我们为谁服务去?
读万卷书，行万里路，交一万个朋友
本报记者：你的博客受到财经界的广泛关注，从博客中，我看到你不仅关注管理领域，也涉猎文学、政治、娱乐，这些爱好对你的工作有什么帮助?
赵民：视野决定理念，理念决定境界，一个公司能做多大，主要决定于几个老总。视野和理念是人文素质，需要对规律和人性的尊重。咨询公司主要是管人的，这就是需要对社会有深刻理解，这跟多年的积累有关系，跟家教、爱好和平时的读书也有关系。
本报记者：觉得现在做的工作是你理想中的事业吗?
赵民：因为中国发展太快，我们这个行业有远大的前途，现在的日子过得很富足，稳步增长，压力小一些，幸福感比较强。
我不愿意把私人问题和我的公司放在一起，因为你要考虑要有一个什么样的社会形象，如果是老徐或者潘石屹，尽管写私人的事情，但如果你要做一个咨询顾问，给社会支招，就要塑造公司品牌，应该淡化所有个人的东西，才能形成良好的公司品牌。
本报记者：在这个行业这么久了，最大的困惑是什么?
赵民：咨询行业最大的问题是政策问题，我们国家内外资公司税收政策不一样，外资咨询公司的所有工资都可以进成本，国内咨询公司不可以。国外的咨询公司可以按照现金流贷款，但国内不可以，只能固定资产抵押贷款，这是国家宏观政策的困惑，我们无法改变。
还有一个大的困惑是商学院学生素质普遍下降，这与过度炒作MBA高收入有关系，现在唯一欣慰的是供过于求，企业可以挑人，但不可能永远是这样，所以大学教育体制改革迫在眉睫。大学是永不破产的国有企业，一个行业如果没有淘汰机制，最后会变得无能，腐败，没有竞争力。国有企业现在之所以有点竞争力，是被民营企业逼出来的。
本报记者：作为比较早的海归，对当前海归的处境有什么看法，他们现在在国内的社会评价可没以前那么好。
赵民：海归处境的根本改变是生源改变了，原来是优秀人才出国，现在出国是另外一种结构，自费是多数，年龄更低，学校也参差不齐。现在的海归应该大部分是好的，但由于大家以前看到的都是很不错的，对现在海归的期望值也过高，看到一个不好的，就会认为另外的也不好，就放大了，这种误解我觉得这是正常的。
本报记者：在未来的人生道路上，你还有什么理想?
赵民：做企业家，做服务、做咨询业是我一辈子的梦想，我希望这个公司在没有我的时候，能够继续健康成长。个人的理想是读万卷书，行万里路，交万名友，能够按照自己的愿望安排时间，愿意去旅行，有时间也有钱，去交朋友的时候，人家也愿意跟你聊。
我今后长远的境界是我既在这个公司的业务里，又不在这个公司的管理里，通过思想和理念去领导这个公司，但人并不一定要在领导岗位上。我可以继续以咨询的方式为社会做贡献，只是这个咨询的范围是更大的群体，我要用思想做社会公益，我们的价值是通过影响别人的思想来改变社会。
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