CIO如何规划好信息化建设从“支撑业务”向“整合业务”过渡阶段-爱ERP网

CIO如何规划好信息化建设从“支撑业务”向“整合业务”过渡阶段

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：更新时间：2008-6-2

上一篇文章：企业信息化八大深层问题

为IT部门重要的工作内容

　　这些工作的开展不需要投入较多的资金，但是需要发挥IT人员的主观能动性和与业务部门进行配合的团队精神。这其中包含了从数据分析过渡到对业务的分析，从数据分析发展到商业智能，再发展到决策支持和决策方法。

　　IT部门的人员主动与业务部门的人员一起进行数据的挖掘和分析，用数据分析帮助业务人员发现生产经营管理中的问题，用数据帮助质量管理人员进行影响质量因素的分析，为提高产品质量提供数据支持，为销售人员提供销售数据和市场数据的分析等。也就是说要主动出击，拓展IT部门的视野，充分利用自己既懂IT技术，又熟悉公司生产销售业务流程的优势，在为业务部门服务的同时将自己锻造成技术和业务的复合型人才。

　　能从大量的系统数据中找出问题，提出解决的方法提交给业务部门和最高决策层，实现IT部门的价值。

　　让老板看到从IT系统中同样能产生效益，而且有些效益是利用了IT系统才能得到提高，姚波就不用担心IT部门萎缩。

　　寻找提升为CIO的机会

　　案例中的难题在两年前同样也在困扰着我，直到现在我也是处在矛盾之中。失意时往往埋怨自己当初的决定是错误的，得意的时候又感到自己当初的选择是多么明智，这当然是我后面提到的个人能力和水平限制的因素。

　　有很多事情，就如案例本身，不是我当时想的那样没有解决的办法，而是深处其中往往无法冷静下来，全面和客观地来分析问题，寻找办法。

　　寻找更大的发展空间

　　案例中的企业规模和我们公司差不多，当时我也是从光杆司令干到20多人的IT部门主管，形式上看是“风光过了”，同时付出过程中的那种工作激情也给我带来了难以忘怀的快乐，这就是我们所说的“个人价值的体现”。

　　在项目完成后，企业环境变化了，我们的价值再怎么体现呢?大型的IT项目企业不可能天天做，我们的价值也不能单纯的靠领导的人多，工作强度大，来体现吧。

　　案例中的CIO，其心态和我当时是一样的。只是我们所遇到的老板不同。我所遇到的是一个伴随着企业壮大在不断提升自己的老板，同样企业的发展壮大也使我在“失意”之后，找到了一个更高层次的发展空间。

　　案例中的企业也是在不断的发展中，同样老板所关注的IT项目也在变，“电子商务”是考验和锻炼一个IT主管业务能力最好的项目，信息化水平不高的企业根本就不会遇到这样的锻炼机会。

　　同样一个CIO如果没有经历过“电子商务”的项目，也很难成长起来。中国本身的“电子商务”水平不高，案例中的IT主管应该从这新项目中寻找新的机会和空间。

　　另外，从案例中信息化项目前后的变化所出现的一些情况谈一下我事后的一些看法：

从风光中走出来

　　案例中IT部门员工的数量，经历了一个由少到多再到少的过程，这非常符合老板管理企业的实在之处，同时我事后也能理解了老板做企业的难处，前期投入的人力突击，必然会带来后期人力过剩的情况。客观来讲，国内又有多少企业做到了长期的人力资源规划?发展到哪步看哪步的情况是我们必然会遇到的。

　　案例中的主管千万不要限于“兵强马壮”的风光之中，在企业里人多并不能说明多少问题。企业做这种大型信息化项目必然存在这种人员的变化，我理解之后，当时找老板探讨了这个问题，来帮助老板留住必要的人才，给不适合当前环境的下属指明更好的发展方向，这样利人利己。
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　　提升到CIO的机会

　　就IT工作本身，发展水平不高时是技术服务的地位，上了ERP或者实行电子商务后，就给了IT主管一个提升到CIO的职业跨越机会。当然这也要客观地分析主管自身的能力和老板的水平。

　　除了以上两个方面，我们也看到案例中“姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包”，“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。”等问题。就老板而言，增加收入，降低成本是他们做企业的基础。

　　主管无力说服老板，在我的工作经历中，很多情况下是我们没有从老板的角度对问题进行全面系统的分析，沟通不够使老板难于理解的情况居多，时刻保持积极、乐观的心态对我们的发展非常重要。

给姚波支招

　　1、姚波在ERP实施的过程中，并没有实现从IT主管到CIO的转变，感觉还是一个技术经理。姚波必须实现从技术到业务的转变，才能够始终得宠。

　　2、信息化必须实现对业务的支撑和促进。其实老板在谈话中也已经指出下一步的方向：系统如何能更好地支持市场销售和产品开发。姚波的信息化蓝图如果从这两点出发，老板会感兴趣的。

　　3、从实施ERP的热情到目前的平淡，其深层的原因是什么?ERP为企业带来多少效益，姚波心里要有数。

　　4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。

　　5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。(赵希林)

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