由于集团四大业务板块的产业特点差异很大，各板块企业的管理水平和信息化基础存在差距，无法通过一次实施完成统一、全面的信息化管理。管理层计划通过一次实施、二次开发、逐步升级的方式进行完善，注重人才的培养和实施人员的培训，在实施和开发过程中保持系统的扩展性。
★ 财务信息化在执行层面的实施
鉴于四大业务板块的资本密集型特点，在财务信息化的执行层面，将资金管理和财务报表管理作为数据信息化的重点，将投融资项目的流程管理作为流程信息化管理的重点，以此为基础构建财务信息化平台的管理框架，实现重点管理内容的决策信息化目标。
但是，在财务信息化实施过程中，也遇到了很多难题：
＊ 实施主体多，业务覆盖区域广，交易和结算方式复杂。
＊ 集团公司中不同类型的企业信息管理的要求存在差异，尤其是资本市场监管部门对上市公司信息管理有严格的限制，因此财务信息化要兼顾中国证监会、国资委、财政部等监管部门的管理要求，为财务信息系统的设计带来了制度难题。http://www.loveerp.com/
＊ 资金管理方面，各业务板块企业的资金规模、融资渠道以及对资金投向的政策限制存在很大差异。
＊ 财务报表管理方面，不同行业、不通规模的企业财务报表的编制要求和数据量规模存在很大差异，执行的会计准则标准存在差异，统一数据报送时间、报送形式、报送质量的难度较大。
针对问题，寻找解决之路，A集团财务信息化实施团队制定了如下实施办法：
＊ 管理模式选择
考虑到信息的重要性差异、各地通信条件和相关的实施成本，A集团管理层最终选定了实时与定期集中管理相结合模式，如图1所示。实时集中管理模式是一种过程控制，财务及相关数据可以及时地传递到集团总部，有利于总部了解实际情况，便于集中控制、集中审核、集中管理。定期集中管理模式是一种结果控制，财务及相关数据每月汇总传递。
＊ 搭建网络平台
集团公司设立集团总部服务器，下属产业集团、财务公司和部分核心企业（如上市公司）设立各自的独立服务器与总部服务器对接，搭建网络服务平台，为各子公司开通用户端口。拥有独立服务器的子公司每日下午五时定时将当日数据打包通过远程数据传递系统传递给集团总部服务器。总部以日为单位查询数据，汇总、合并和分析。
图1 实时与定期集中管理相结合模式
＊ 标准化建设
统一各子公司的产品、客户、供应商的编码，制定统一的产品、客户、供应商档案，制定统一的编码规范，将增加新的编码的权力统一收归总部财务部；统一核算方式，提高数据的准确性和可比性；统一的报表格式，为财务数据的汇总、合并和分析提供条件。
依托财务信息化的实施，梳理和修订资金管理制度、项目投资管理制度、关联交易管理制度、全面预算管理制度，销售开单管理制度、采购管理制度等一系列的管理制度。
＊ 规范流程
聘请管理咨询公司对集团主要业务板块的管理流程和业务流程进行梳理，以各业务板块核心企业的管理体系为样本，借鉴行业内领先企业的管理模式，规范、统一集团的流程管理体系。
在核心业务流程（如项目投资、资产收购和处置、资金拆借、材料采购、产品销售、购建固定资产、关联交易等）中设置财务控制程序和数据采集接口，将财务管理和风险控制渗透至每个核心业务的流程环节。
＊ 严格的权限设置
将权限划分为集团总部、核心企业、其他企业三个主要层次，集团总部拥有对财务信息和业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，核心企业拥有对所辖产业集团范围内财务信息的录入、查询和修改权限，拥有对所辖产业集团范围内业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，其他企业只拥有各自企业范围内财务数据、业务数据的录入、查询和修改权限。各类数据一经上级公司确认便不得修改，如需修改则需由上级公司授权。上市公司数据的报送时间和报送内容可按监管部门的信息披露要求单独执行。http://www.loveerp.com/
★ 财务信息化在操作层面的推进
在A集团内，由于各公司和各职能部门的需求和专业性差异，对信息化的理解也不尽相同。一些业务部门的员工将信息化简单地理解为工作量的减轻，同时也缺乏软件的实际应用知识。解决该问题的主要途径就是通过各种培训活动加深操作人员对系统功能和管理目标的理解，同时通过分析操作人员的反馈信息对系统进行修正和优化。A集团把“软件实施公司在国内大中城市都有服务网点”作为招标必要条件，方便各子公司在软件实施前对相关人员进行培训，并把培训考试成绩写入员工ＫＰＩ。此外，软件公司还为Ａ集团培训了几名系统开发人员，为系统功能的扩展奠定了技术基础。
财务信息化对A集团的管理思想、管理方式、管理手段都带来了新的变革。但是对于多数国内集团企业而言，虽然管理层面已经意识到了财务信息化的重要性，但是执行层面几乎还处于数据信息化的阶段，流程信息化和决策信息化的实施效果尚不理想，另外操作层
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