好心办坏事，谁之过？――李明的困惑
李明是A公司负责分管市场与销售的副总，前一段时间为了配合公司的ERP项目，在自己分管的部门进行了BPR（流程再造）。经过一个月的实施发现确实能减少很多流程运作的时间，而且员工也反映，过去很多冗余的环节现在都没有了。李明暗想看来这步棋算是走对了，他决定要在这三个部门全面铺开实施。在实施两个月后，发现的确员工的工作效率更高了，过去经常扯皮、推诿的现象也变少了，单个流程所走的时间变短，客户的响应加快了，每个业务人员负责的项目也增加了。他很高兴，下一步就是建立一个持续流程优化的机制了。就在这个时候，很多以前的老客户却增加了投诉和抱怨，反映“过去经常能享受到的价格折扣，为什么现在经常被搞错，明明以前是5折，经常被搞成了普通的8折；虽然每次我们的设备问题很快就有人来处理，可是派来的技术人员经常对这方面的问题根本没有经验；过去每个月都能看到公司的业务人员来拜访，现在两个月都没见过他们，我们还以为这些人都跳槽了呢。”一些业务人员反映，在做新客户的时候，很多技术交流的环节都被省略了，客户虽然没说什么，可是导致项目经常被搁置在那，业务人员都不知道什么原因，对同一个客户的拜访次数也减少了，很多时候都没搞清楚客户的决策链就去投标了。
到底什么地方出了问题呢？李明陷入了沉思，为什么企业内部的流程优化会导致客户方面这么多的问题呢？李明再次召开了会议，就这些问题进行了反思。通过此次讨论总结出了以下的原因：
1、流程优化变成了流程简化，很多业务的处理还没有结束就被传递到下一个环节，信息丢失的情况很严重，特别是很多非数据的信息；
2、优化的流程缺少有效的信息归集，每个环节的信息都是散乱的，每一步的业务处理都不能保证一定正确；
3、流程只顾提高内部的运行效率而忽视了对外衔接是否顺畅；
4、有些流程是否一定需要优化，哪些环节需要优化，没有确定的依据，仅凭经验和拍脑袋做出的决定；
5、流程优化了，那么监督和控制的功能就弱化了，管理层在流程中的管理和控制功能不能像以前那样的有效了，导致很多业务处理过程得不到指导。
面对这些总结的问题，为什么会出现这些问题呢？那么自己的BPR难道错了吗？看来这三个部门的流程优化并不像其他的部门一样。
分析李明的困惑
为了优化而优化，必然带来方向错误。首先李明流程优化的思路是偏差的，他采用的是头脑风暴法，最佳路径法来进行流程的重组和优化，这些都是在生产和其他辅助部门采用的BPR方法，其适用的前提是生产部门的特点和环境。而销售、市场部门是有其特定环境和特点的。那我们来看一下这几个部门有何特点。
市场部是帮助我们找到目标客户，然后通过各种市场手段将目标客户转化成潜在客户，直到形成销售的机会。那么A公司的市场部目前主要的工作有：策划或者参加各种展会；举办各种行业的研讨会，邀请各电网公司的相关人员参加；统计市场销售情况，包括竞争对手的销售情况；处理和发展行业的协会以及相应的政府机构；
销售部主要工作当然是完成销售任务，具体的讲就是拿下一个个的项目，维系好每一个老客户，发展新客户。
服务部接受客户的服务请求，并进行技术的咨询与服务，最终让客户满意。
那么可以看到这几个部门具有以下的特点：
1、客户是中心。所有活动、流程都和客户有直接的关系，很多都是和客户直接打交道。那么所有的流程都是围绕着客户来运行的，流程的每个环节都会影响到客户的感受。
2、信息分散。流程的运行过程中，信息很容易衰减，而且信息没有确定的归集方式，传递的信息很散乱。在业务执行的下一个环节，经常出现信息的丢失。为了增加执行的速度，而导致很多有用的信息在业务传递的时候被省略。http://www.loveerp.com/
3、业务过程执行难以量化。业务信息很难提炼，很多时候业务的执行只有步骤，而没有执行的规范和量化的过程，因此导致流程的执行过程不规范，同时缺乏相应的执行反馈，执行者很难知道自己的处理方式是否符合公司的要求或者是有助于我们客户的保有和获取。相比较而言业务的执行和其他部门相比更容易出现偏差。
通过对上述的业务特点的分析，我们知道其实市场，销售以及服务三个部门的业务都是围绕客户这个中心来运行的，然后我们的各项流程和规则都是以这个中心来运转的。它们和生产部门是有很大差异的。
可以看到在流程的运行过程中信息的传递和共享是保障业务流程正常运行的关键，只有建立一个有效的信息归集的方式和传递方式才能真正的让优化的流程实现效率的提升。
问题的症结找到了，那么对于李明来说，如何解决这些问题？如何在自己分管的部门中真正实现持续的BPR呢？事实证明了以ERP的方法来解决这些问题是行不通的，可是繁琐的流程，业务量的急剧上升带来的客户响应速度下降，内部运营效率的低下的也是当前面临的问题。
解决李明困惑的利器－CRM
以客户为中心，走正确的优化之路。市场，销售，服务三个部门的流程优化一定要以客户为中心；所有流程的效率提升一定要建立在更好的获取客户，保有客户，提升客户价值的基础之上，而不能只是站在内部效率提升的基础上，有的时候内部效率的提升和客户的价值提升会有冲突，如果不能正确认识这三个部门职能的时候很容易使流程优化走入死
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