流程的理论局限和再造的现实阻力-爱ERP网

流程的理论局限和再造的现实阻力

作者：未知文章来源：摘抄其它站点点击数：更新时间：2008-1-22

上一篇文章： BPR理论与技术之重组自我

     一九九○年，美国麻省理工学院的哈默（Hammer）教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称：BPR）的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视。在二○○二年淮安的葛氏首次把这种企业管理的最新潮的理论运用于国税管理实际，立即因其观念所导致的巨大冲击力和运作的巧妙性而受到高层领导的关注和肯定，于是淮安便被作为全省的创新基地而倍受推崇，随之而来的便是我们司空见惯的种地的竞相效仿，新一轮的征管改革在全省国税系统内部又一次无可避免地拉开了帷幕，新的动荡和不安再一次徘徊在每个国税干部的心头而挥之不去……

在这样的大背景下想发出不同的声音或进行清醒的思考无疑是困难的，作为一个庸人我也想和其他同志一样准备三缄其口并随波逐流，但因一件小事使我在很久以前就对BRP深具戒心。想起来那还是上世纪末我因整日无所事事而玩上了股票，我所选中的第一支股票便是600734（实达电脑），因其不俗的业绩确实让我小赚了一笔，虽然这些钱后来大部分又还给了股市，小部分被我陪不同的女朋友逛商店下馆子挥霍一空。但因这一次尘世的偶遇而使我对实达电脑怀有无比朴素并非常深厚的无产阶级革命感情，所以我一直关注着实达的发展，在二○○一年五月八日实达被ST时我确实吓了一跳，后来进一步查证才知道原来是实达在不合适的时机引入了BRP理念和ERP方式改造企业而导致了严重后果，实达也因此而被中国的管理学界作为引入BRP失败的经典案例而走进大学课堂。这是我第一次接触BRP概念，后来因各种机缘我也得以进一步深入了解，我才知道，BRP虽然在其理念上具有革命性的创新，它极有可能成为继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，或许会成为未来企业管理的主流，但它决不是包治百病的灵丹妙药，特别是在对它的禀性不甚了了的情况下，它极有可能成为一剂猛药，上吐下泻事小，一命乌乎事大。所以我凭着被江湖洗涤得残剩的一点青春热血和被狗啃得残缺不全的一点良心，冒着对权贵在不讳的风险在这个论坛上胡言乱语一番，言辞可能激烈，造句可能不当，甚至观点也可能失之偏颇，但假如下面的这一番叙述能引发一点讨论，引导一点思考，使我盐国税芸芸两千多生生得明白，死得清楚，也不枉了幽灵的这一点苦心。

本文的结构我拟作如下安排：上面这些权作引文，假如这个引文能够使你对下面的正式论述引发兴趣并且觉得阅读起来轻松有趣的话，请来点掌声（哗……，想象的）。正文的叙述大致分为三个层次：一、对流程重组的理论作一个大致的介绍，力求在千字左右使大家对这个重大理论有一个总体上的全面了解；二、讨论一下流程重组的局限，适当引入一点国税实际；三、有针对性地力求全面地对流程重组理论在国税工作中的运用可能遇到的阻力作一个详述，目的是规避可预见的风险，使这项工作良好地展开。

一、流程再造到底是个什么玩意儿

在中国老老实实进行研究和思考的人不多，但忽悠你的人肯定不少，就说媒体上现在热热闹闹的西方八国首脑会议邀请胡景涛出席的事，明明是人家把你作为贫穷落后国家的代表请你去问问你有什么想法，有什么需要帮助的，但媒体硬是能够忽悠成中国的国际地位已经很高，几乎已经能够挤身于主流国家行列。其实咱们在美帝国主义眼里是个什么样谁还不心知肚明，反对人家时义愤填膺，人家一给个笑脸立即又阳光灿烂，真不知奴性和自卑这些词用在那里才合适。流程再造也是这样，很少有人认认真真地告诉你流程再造到底是个什么玩意儿，但总会有人捧给你一堆东西告诉你这是流程再造，象赵本山一样把一个好端端的人忽悠瘫了他还深信不疑。忽然想起鲁迅在一篇文章里感叹：西方不管多好的东西，中国人就有本事把它拿来后搞得面目全非。原话是不是这样说的记不清了，但意思肯定不错。所以我们在讨论流程再造之前，我想还是老老实实先向大家系统介绍一下基本理论，上述是原因之一，更重要的是，假如我们想就一个问题进行深入并有价值的讨论，不管是肯定还是反对的意见，清楚基本概念和对基本理论的认同是一个必然的前提，不管是如何发散性的思维，它们总有一个共同的出发点和归宿处：

在哈默（Hammer）和钱皮（Champy）提出流程重组理论之前，在企业管理领域存在很多管理理论和方法，例如：全面质量管理(TQM)、目标管理((MBO)、准时制(JIT)。但进入八十年代后日本的迅速崛起对美国以技术领先为主要特征的许多重大并且传统的行业构成严重的威胁，迫使美国的企业思考曾经取得巨大成功的旧理论的弊端：
（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
（3）管理的层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。

针对旧理论难以突破的困境，哈默顺应时代的要求提出了将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。  根据哈默的定义：“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域：
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。
戏剧性：企业流程再造追求\"飞跃\"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

二、流程再造理论的局限性

看到这样的理论，谁的眼睛能够不为之一亮？我想你一定会牢牢记住哈默（Hammer）这个名字，因为这个名字所伴随的理论创新和重大观念革命会极大地改变我们行为的方式和思考的角度。并且每个人用这个理论稍一思考都能够找到一到两个在我们习惯性的思维定式下所从事工作的不合理之处和可能改变的地方。虽然，我承认，没有这个理论的支持你也能发现并改造一些不合理之处，但你肯定不具有根本性和彻底性。这，就是思想的力量。
虽然在美国已有75%-80%的巨型企业开始再造活动，国内也有象海尔、联想等成功的案例，但令人遗憾的是，\"再造\"的成功率只有30%左右，绝大多数企业在再造几年后最终以再造失败告终，不仅没有象哈默原本希望的出现“戏剧性”突破，而是坠入了地狱。
为什么良好的开始没有良好的结果？为什么美好的愿望最终变成无尽的黑暗？为什么先进的理论会在实践中碰得头破血流？要回答这些问题，我们不得不对流程再造思想的局限性进行痛苦的反思：
（1）流程再造只是一种思想，称之为理论条件尚不完全具备。因为作为一种革新理论，流程再造还远未成熟，对流程再造内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立流程再造的方法体系，研究流程再造的实施策略，包括开发流程再造流程分析模型及规范化程序，构造流程再造组织体系与管理结构等，这是指导流程再造项目成功实施的基础，也是流程再造理论走向成熟的需要。
（2）流程再造最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。再造的另一面是对原有的行为方式、组织结构、作业流程的全面否定，而重新构造一个全新体系。一方面由于人们对事物认识的渐进性决定了新的流程不可能完美无缺，它还需要一个长期的磨合和调整过程；另一方面，旧体制巨大的惯性和新的权力、利益分配的不适应性也会给新的流程带来重大的损耗。我认真考察了淮安的做法，我认为它并不具有“根本性”和“彻底性”的特点，充其量只是一种BPI（BusinessProcessImprovement  业务流程改进）而不是BPR，这是葛友立的聪明之处，而他套了BPR这个大帽子又显得有点狡猾。
（3）流程再造环节的不确定性。流程面对千差万别的的业务内容，它不可能具体指明重建的环节，有效的重建必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为整体工作的“瓶颈”？这项流程重建后能否带来工作效率的巨大改变？这项流程重建成功的概率有多大？特别重要的还得考虑重建失败的后果有多严重？不全面的思考这些问题不管多细致的设计也只能说是盲动。在淮安，葛友立把再造的中心环节定位于为纳税人服务上，并以此为线索开始了流程重组，虽然我很喜欢他的聪明劲儿，但我也不得不指出这是他在流程重组中犯的一个致命错误。他把“纳税人”直接等同于哈默理论中的“顾客”这是搞计算机工程设计的人简单思维方式极易犯的一个错误在他身上无可避免地发生了。过多的理论在这里没有必要讲，我可以直接告诉你们答案：我们的顾客是国家，税务局的中心环节应该是对税源的监控，以这个为中心设计的流程才是合理的，服务虽然重要，但只是附属的功能。
（4）网状结构的复杂性。扁平化的网状结构虽然减少了管理的层次，但把原本在不同层次的工作安放到同一层级也导致了结点过多而增加了管理的复杂性。当然，哈默提出了解决问题的方法就是如软件工程一样把每一结点分解成：输入-处理-输出这样简单的形式，这种形式要求流程中的每一个人都能够独立地处理好流程中的事务，下一流程是上一流程的检查者和监督者。这样就带来了两个必须解决的问题：一是独立解决问题相应权力的分配，不是简单的一项工作从后台移到前台的过程；二是人员素质，虽然我相信借助于网络一个普通的干部能够处理好专家级的问题，但人的素质的不一致是任何时候都不应回避的，所导致的工作效率的不同又会带来第三个问题，就是处理时间的同步性，虽然这个问题所产生的压力能够在流程处理中具有积极的作用，但在实际工作中必然存在的不一致导致的整个网络系统的滞后也是必须予以重视的，因为人毕竟不是计算机可以有一个时钟发生器使整个系统序时工作。

三、流程再造在实现过程中的阻力从那里来？

看到这里，可能有人会以为我是流程再造的反对者。恰恰相反，我是流程再造的坚定支持者，我相信花旗银行公司总裁约翰•里德（John-Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”。变化是永远的，唯一不变的只有变化已经成为我重要的一个认识方法。我在这里和大家讨论局限和阻力，无非是想在一次重大的调整前提请一些注意事项。淮安的经验是要学习的，不过不是学习他们已有的模式，何况还不是一个好模子，真正值得学习的是葛的能够接受一些确实具有先进性的思想方法并勇于以其改进其工作。假如我们机械地、简单地生搬硬套，而不是观念的根本转变，开始时会显得很简单，但简单得立即就可以预见在不远的将来的失败。所以，我在下面将要谈到的阻力并不是某件具体的实事而是观念的影响：

（1）最大的阻力必然来之于各级的一把手局长。虽然我们丝毫不用怀疑他们在作动员报告时可以口若悬河地滔滔不绝，但基于以下因素我把他们作为最大的阻力来源：
1、由于流程再造不仅是一个复杂的系统工程，更重要的是管理理念的创新。用流程再造理论指导的征管改革不再是部门的简单撤并、工作范围的重新划分，也不是单纯的下放权力，而是思维方式改变后带来的工作方式的重要转变。假如一把手局长不能够坚信流程重组能够最大化地提高工作效率，那么原有的流程必然得不到彻底的梳理，在新流程的设计中多方纠结的矛盾也必然得不到合理的处理而给实际的工作留下隐患。
2、一把手既是现有流程效率低下的最大受害者，也是现有利益分配机制最大的受益者。流程的扁平化不仅调整下属的权力也要求调整最高决策者的权力；流程的公开化不仅制约了下属的权力也会制约最高决策者的权力，所以一把手能否以全新的理念指导权力的运用和分配也将是再造能否成功的重要保证。
3、一把手对信息技术的重视程度不够。他们常常认为信息只是信息中心的工作而无视于信息革命对思想观念、生活方式、沟通渠道和工作方式带来的重大变化，而流程再造的实践虽然在理论上可以脱离IT而独立存在，但在实际动作中则几乎没有可能。
在这里我们不妨试着设计一个流程：取消所有县局的从事股，在市局建立“人力资源响应中心”，该中心的职能不再是对人员的考察和任用，而是建立面向所有人的人力资源网络，有各人的基本情况介绍，个人自我介绍，工作意向说明，上级主管的评介。并建立人员在内部的自由流动体制，其基础是中心团队，上级在确定每个团队的工作职能和费用预算后并不明确具体的人员和领导者，而是引导他们组成精干的团队，越少的人员完成同样的工作，团队人均预算应付显现出不同，在全面评介某一时期的工作后不同的工作质量也会影响到人均预算，这样一个内在的激励机制就形成了，而团队的人均收入，团队领导对队员的评介又直接影响到新的团队重级和领导人的选择。我丝毫也不怀疑这样设计的先进性，但基于上述及一些其他原因我也从未期望实现的可能性。

（2）系统内的每一个干部都会成为阻力。
无庸讳言，每一次重大的结构调整，都会是一种权利和利益的重新分配，虽然这不是调整的目的，但却是调整的必然结果，调整的范围越广程度越深，显现的效果就越明显。而这种影响的预期必然会在干部的心理上因未来的不确定性而在调整前不能够全心合意地投入工作，如同孤独的夜行客他虽然是个无神论者也会莫名的恐惧；在调整后，那些权力的失落者和利益的受损害者，假如他们不能确知这种结果的必然性和相信调整的公正性，极有可能心生怨怼，并成为新流程最积极的反对者。所以作为流程再造的倡导者和领导者，在流程设计之初就应该明确地告诉每个干部，为什么必须调整，为什么选择这样的时机，为什么选择这样的方式，每个人有什么样的机遇和可能有什么样的威协。在传统意义上这些内容可以说是宣传发动，但流程再造本身所具有的根本性的再思考决定了全员参与的可能性与必要性，普通干部在流程再造中不再是被动的接受命运的安排，而是可以一起参与设计，并在设计过程中在观念上寻求突破和对未来的预期的确定。假如领导者不能明确地告诉每一个人威胁来源于那里，那么潜在在威胁就会在实施过程中变成现实。
流程再造理论最大的吸引力在于它可以极大地发挥每个人在工作中的创造性，每个人在完成本流程事务时都有一定的决策权，而不是象过去一样单纯地接受上级的指令，它追求的是流程的简洁和最优，所以在设计之初每个人都应该思考我现在所进行的工作有没有必要？这项工作为什么必须我做而不是别人做？它人价值和意义何在？那些流程是没有价值的等等？只有在对这些方面的问题进行了根本性的再思考才能设计出尽可能合理的适应工作需要的流程。但令人遗憾的是我并没有看到全员思考的任何迹象，虽然今年我局定为学习年和创新年，但教育处何曾意识到流程再造理论学习的重要性？征管处又何曾在再造实践中引导创新？虽然办公室搞了个创新建议，因为没有良好理论的支撑，没有目标，没有从每个人的切身利益上去激发讨论的热情，所以各地所提出创新项目质量的低下令人难以置信。就是言论最为活跃的论坛在流程再造上所保持的沉默也让我非常惊异。我不竞怀疑我们的干部是否还具有思考的能力？你们对可能会引起巨变的重大工作方向的漠不关心是否可以理解成麻木？所以我不避浅陋写下这段文字，假如能够引发一点讨论和思考，而不是一些泛泛的赞同也就不枉了幽灵重现了。