第四个层次，是参与制定公司的战略发展方向，制定公司的岗位职责。
这一层次的企业较少，但并非没有，遇上这样的客户其项目金额不会低于百万。2004年，上海交通银行HR软件千万元级合同金额的招标轰动业界，2004年到2005年间突然冒出很多HR厂商，各大软件公司纷纷宣布自己拥有HR软件，新兴小公司、工作室也不甘落后，HR软件市场随之出现几百元一套的价格。
笔者回老家时，一家做证券软件的公司希望笔者领导他们技术人员开发一套先进的HR软件，去竞争一家大企业的HR项目。笔者当时就觉得他们很浅薄，完全不明白面对这样的项目，公司要有什么样的策略，在对客户不了解的情况下就盲目宣称自己是专业的HR厂商。
面对这样的客户，要动用公司最资深的技术人员和行业专家，甚至高薪聘请HR资深专家，而且要对客户所在行业非常熟，才能和客户对得上话，而不是单请个技术人员就可以解决HR行业的瓶颈。
很难想像连世界五百强广泛使用的海氏测评和美世测评都不了解的软件企业，能有资质签下这样的合同。面对这样的大客户，如果软件企业有很强的关系，还是建议和世界知名的咨询公司合作，让他们赚绝大部分的钱，而我们就赚点开发、实施、维护的工钱吧。做HR的大单，首先要看清自身的实际水平。
国外的大公司都非常注重HR总监，把它作为和CEO、CFO平起平坐的职位。而国内的HR总监基本没到这层次，所以HR厂商也要认清这一点，做自己能做的事。
第五个层次也是最高的层次，是能对公司的组织结构进行变更。
HR的核心是能够对公司现有的组织结构进行变更，拥有这种权力的HR总监，才能最大限度发挥出人力资源的概念，也是企业真正的权威。而国内的HR人员和软件厂商所强调的，一般都是建立企业的组织结构树，包括集团、公司、部门、岗位、人员。其实真正的难度是建立起最佳的组织结构，快速发现、改良组织结构中的不足，制定岗位标准、调整人员结构，并制定公平的薪酬。
要如何应对这类客户，让他愿意坐下来和你谈呢？这类客户强调的不是技术，也不是业务，和他谈这些相当于在自己的脸上贴着“我是白痴”四个字。能有机会签下这样的单，合同金额怕是要以千万美金为单位了，试问HR厂商在宣称专业的同时，是否了解客户企业在各种发展阶段中对应的组织结构形式、所存在的弊病？要避免这些问题的出现，必须提出整体的解决方案，而不是让用户把当前的组织结构用字符的形式生成电子化文字。
为何高端HR市场中，国内公司所占的比例趋于零？我们是否认真反思过，我们的浮躁与我们的见识、理论和解决方案的馈乏？这类HR项目并不是酒桌上的应酬和私底下的回扣，就能签下和实施成功的。
国内不少HR厂商都是拿了一些大牌子的软件，参考其业务模块推出所谓的专业HR软件。 其实HR需要非常深的功底和理论知识，不是大家所认为的一两个月可以速成的。希望大家都以务实的态度善待HR市场，不要让这一年几亿美元的市场变成杂草地，最后吃亏的还是自己。
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