平衡记分卡和战略地图的创始人卡普兰和诺顿说过，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量”，为此他们在平衡记分卡用于衡量的基础上，创立了用于描述的战略地图。对于知识管理来说同样如此，如果我们不能描述好知识管理，也就不能衡量知识管理；如果不能衡量，那么也就不能管理好知识管理。
要描述好知识管理，就必须首先明确知识管理的目标，并根据目标建立相互之间的因果逻辑关系，建立一个实现目标的流程链。而要衡量好知识管理，首先是如何提取衡量指标。知识管理的衡量一个是衡量结果，一个是衡量过程。衡量结果也就是最终目标的达成情况，衡量过程则是知识管理相关流程的执行情况。只有有了好的过程才会有好的结果，如果仅仅衡量最终的结果而不去控制过程，那么最终也很难达到预期的目标，因此我们要衡量知识管理，必须同时衡量知识管理的过程与结果。如何才能提取到衡量指标呢？
要衡量就必须要有参照物，过程是一个动态的形式，要衡量过程就要在过程中提取一个点出来作为参照，而这个点实际上也就是一个目标，在整个知识管理的过程中，提取出每个环节的关键点作为参照物，也就提取到了衡量知识管理过程的指标。将知识管理过程中提取出来的不同点的目标，与知识管理最终要达成的目标一起，就构成了衡量知识管理的完整的指标体系，也就是知识管理的绩效考核指标体系。
那么，为何知识管理需要目标和绩效考核来驱动呢？
首先我们要明确我们为什么要去推动知识管理，也就是我们推动知识管理的目标是什么。企业的最终目的是为了盈利，对于企业来说，企业并不是一个公益的学校和培训机构，推动知识管理不是为了收集相关的知识建立一个知识库，也不是培养学者，而是为了通过知识管理提高企业的盈利能力，提供企业可持续发展的动力。现在是一个知识爆炸的时代，每天都会出现大量的知识，对于企业来说，只有能够为企业提供服务和支持的知识才具有价值。因此企业的知识管理，必须紧紧的聚焦于自己的目标，不能把知识管理变成一个收集整理知识，分享和培训知识的机构，而是提高盈利能力和提供可持续发展动力的机构。我们在衡量企业知识管理时，也不能仅仅的去衡量知识库的数量和质量，以及知识的共享率，而要最终衡量企业的知识管理提高了多少企业的盈利能力，以及为企业的可持续发展提供了多少动力。也只有企业建立了一套清晰明确的，具有因果逻辑关系的目标体系，企业的知识管理才能够在各个层级得到很好的贯彻落实，并且不断的向着目标方向前进。因此，企业要推动好知识管理，必须明确自己的目标，以目标来驱动知识管理的发展。
有了清晰的目标，没有驱动力同样也很难去推动知识管理。在企业的内部，由于每个人的能力、兴趣、以及学习的方向具有差异，同样的知识所学习的效果具有很大的差异。并且即使学习了，也会经常不去使用而照旧按照原来去操作。因此，我们既要衡量企业组织层面的知识管理，又要衡量每个人的知识管理。以绩效考核来驱动每个人向着自己的目标不断的前进。而衡量的重点就是每个人所应该要掌握的知识，以及对知识应用的效果，通过所设定的预期目标，不断的反馈每个人对知识的贡献和应用水平。因此，以目标体系为参照设立绩效考核指标体系，是推动知识管理的必须条件。
综合以上的分析，企业要推动知识管理，必须要有清晰的目标体系，以及绩效考核指标体系，以目标和绩效考核来驱动知识管理的发展，也就是要能够清晰的描述自己的知识管理，同时又能够衡量自己的知识管理。
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