CIO经验谈：驾驭ERP 提升企业管理
作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间：2008-7-9
CIO：驾驭ERP 提升企业管理——访翔鹭腾龙集团总管理处副总经理陆佳
从软件开发，到工程师、信息中心主任，再到CIO，陆佳从事IT行业20余年。曾任中国石化仪征化纤股份公司信息中心主任，2006年加入翔鹭腾龙集团任总管理处副总经理，专门负责企业的IT筹建工作，从信息中心主任到副总经理，成为名副其实的CIO了。
ERP的推动者
CIO对企业的发展起着至关重要的作用，是一个战略家的角色。陆佳说，CIO是推动者，不是主导者。“这是我多年来较深的感受，如果公司的高层认为不需要信息化，CIO强力推行，反而会适得其反。”大型的信息化项目建设一定要得到高层领导的支持，而且要有信息化建设的明确的目标。
尤其ERP涉及到企业的方方面面，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，涉及企业的人事变动、资源配置、制度建立等。要做好ERP系统建设，首先要对ERP有一个清晰的认识。ERP的英文全称是Enterprise Resource Planning。陆佳分析说，ERP中第一个字母E表示企业(Enterprise)。企业是以盈利为目的，在市场经济的条件下，企业要用尽可能少的代价创造更多的价值，才能够获得社会的回报。ERP是一个管理软件，但不是管理功能的简单组合，而是从企业的整体利益出发，为企业的目标服务，应用信息技术平台构造起来的一套全新的管理方法和管理模式，它是各个管理功能按照ERP理念和思想的有机集成。
第二字母R是代表资源(Resource)。资源对企业而言有三个最基本的特征:企业所拥有资源是有限的；企业获得资源是要付出代价；企业在利用资源的过程中，资源是运动和变化的。而资源的有效利用和合理配置是企业管理的核心任务。
第三个字母P是代表计划(Planing)。企业要有效利用和整合资源，并使企业的效益最大化，对资源的利用必须是有计划的。ERP系统正是把资源的运动变化规律、市场和企业的特点不断的引入到系统中来成为其计划的依据，从而有效计划调度资源，充分发挥资源的价值，为企业服务，这就是ERP的精髓所在。
一个企业管理体系主要有四个基本要素：管理对象（资源）、管理目标、管理方法和管理者。但当一个应用了ERP系统的管理体系则发生了巨大的变化，ERP成为了这个体系中的第五个基本要素：管理工具。这个管理工具融入到管理体系中，给管理体系带来了巨大的冲击和变化，这个冲击和变化不仅来自这个管理工具，而且来自它所带来管理理念、管理思想和管理方法，以及由此引发的对原管理体系的重构、改造和提升。
陆佳说：“在企业实施ERP系统的过程中，我们不仅仅是建设和应用一个ERP系统，而是重构、改造和提升一个企业的管理体系。”
明确目标定位
ERP系统建设是企业的一项战略举措，系统要上线，首先是各级领导的思想上线、责任上线和措施上线。同时，要明确实施ERP的目标定位是什么，如何找到一个好的成功的标准。要根据市场导向，给用户提供快速的服务，快速获取信息。这些都要根据企业的实际状况，针对企业面临的问题去寻找定律，来满足企业内控体系的要求。在信息化实施过程中，实施ERP可以有效地保证企业的需求得到满足。这也是实施ERP前与企业、与企业的各个部门沟通，分析需求，比较困难的一部分。
陆佳回忆说，第一次实施ERP项目时，可以用“痛苦”两个字来形容。在ERP实施的一年的时间几乎都在加班，工程量大，同时又没有办法知道项目的风险在哪，所有的事情都希望能够做好。但随着后续项目的推进，经验的积累，知道了项目实施的关键点在哪，如何运用一些技巧来做事情。培训是ERP项目上线前的必要工作，可大家都不重视，所以一定要有强有力的制度作保障。培训考核与奖金挂钩，培训合格作为上岗的条件，保证培训的效果。执行能力强，事情往往比较容易做。
在ERP实施过程中一定要认真做好数据的规划、整理、编码和标准化。因为，数据是ERP系统的生命！无论在系统的实施阶段还是运行阶段，都必须保持数据的准确、一致、规范和及时。
陆佳举例说，比如实施到某个模块，在短时间内要召集不同部门的人员，把信息化的实施工作转化为员工可操作的模式。给员工提供标准的模板，把复杂的事情进行细分，分成几个步骤。一方面保证工作的质量和速度，另一方面缓解员工的压力。比如，以前觉得在短时间内，整理几十万条的数据，简直是不可能完成的，但把任务分散以后，几十人，甚至上百人一起来做，在很短的时间内就可以高质量地完成。
危机感是推进信息化的动力
翔鹭腾龙集团是一个新组建的集团，在信息化建设中的首要任务，是把公司的结构转化为集团化的模式。各个公司都有自己原有的系统，技术平台也各不相同。各个公司所处的行业不同，有酒店、有房地产、化工制造等。陆佳告诉记者，这样，企业面临的第一个挑战就是，当集团方向明确以后，必须要有一个IT整体的规划，在分散的系统中找出共性的部分；第二，充分理解集团公司的运作模式，清楚集团和各公司间模式的差别与联系。集团化的重点是建立标准化的体系，实现集中管理。把标准化融入到信息化的平台中，把信息化系统作为承载标准化的平台，使业务实现标准化。
2007年集团下属的两个企业已经完成了ERP项目，首先从技术平台上提升到统一的集团构架，其次从流程上结合SAP的最佳实践去整合集团化的标准体系。而且在一年的实施中制定了一百多个标准化的流程，向分公司推广。这样使得整个集团的管理水平能够在统一的平台上，在同一个水平上得到提升。
企业要正确理解ERP，推动ERP，才能发挥它的作用，强烈的危机感是推进信息化的动力。陆佳介绍说，在各公司实施信息化时，首先不强迫企业实施，而是告诉企业信息化能够带来的好处。说服企业，当企业认识到信息化不仅能够给自身带来好处，而且可以给集团带来效益，企业将会自愿实施ERP系统。企业自身对ERP的体会很重要，像ERP带着管理理念的信息化系统的实施，有很大的难度。所以一定要动态把握，不能在大家没有接受的情况下硬推，势必会加大实施的风险。
变革的动力来自于企业生存和发展的要求、企业决策者对变革的理解和需求，以及企业决策者的决心和信心。而变革的风险来自于：对原有管理理念和管理思想的冲击，对原有管理体制和权利的冲击和企业的承受能力。
谈到多年实施ERP的经验，陆佳客观的讲，实施过程中的任何一个问题和工作质量不够，都将影响ERP系统成功上线。比如，技术环境是否到位，用户和用户的培训是否到位，数据准备是否到位，流程和制度是否到位，系统切换方案和应急预案是否到位，上线支持体系的建立是否到位等等。
上线后运行支持阶段是ERP系统风险的高发期、新旧管理体系交替磨合的阵痛期、也是ERP系统显现作用和效益的关键时期。坚持“一把手原则”，推进管理创新不放松；坚持项目组织和支持体系建设不放松；坚持运行管理和考核不放松；坚持管理体系规范优化不放松；重视持续培训不放松；重视技术平台建设和技术开发不放松等是保障ERP系统成功应用的关键。
