一、 建立面向业务流程的管理模式
国内外企业实施信息化建设的经验与教训都表明，适当地对企业原有的经营过程进行科学的改造与重组(BPR)，使企业结构更符合当今快速多变的市场需求，是信息化建设成功的保障。一般国有企业部门是按直线职能进行划分的，这就可能存在部门间机构职能重复、职能交叉等问题。在ERP系统中，企业的组织结构是面向流程的，如何解决企业中现存的问题呢?
拿企业的计划部门来说，一个企业的计划管理层次，受原有计划经济体制和信息处理手段的影响，一般都是多层次的。企业越大计划层次越多，这种多层次的计划体制，存在信息沟通不及时，市场应变能力弱等缺点。客观上手工计划在一个层次上很难完成。
实施ERP后，生产计划人员可以实时地掌握所需要的各种情况，不只是各分厂的计划、生产信息，还包括采购、销售、仓储、设备、工具等所有相关信息。信息层层传递的情况已不复存在，这便给简化现有计划层次提供了可能性。通过实施ERP，一个计划部门就可以完成过去几个部门、多个层次的计划工作，提高了计划效率，扁平了计划层次。
众所周知，组织机构改革是ERP的核心和难点，很多企业实施ERP不成功，不能说与之无关。是现有管理体制适应ERP，还是ERP适应现有管理?如果为了让ERP适应我们的管理习惯而大肆修改ERP标准流程，也是实施ERP的风险。
我们认为，ERP与BPR在实施过程中相结合是ERP项目成功的前提，如果企业感觉BPR改革力度太大推行有难度的话，我们可以先走BPT的道路。
BPT是Business Process Transformation的缩写，直译是业务流程转变，即先制定企业逐步改革的方案，然后选择一套有柔性、可配置的ERP系统，支持企业逐渐地、平滑地进行机构改革。在ERP实施过程中，企业可坚持"整体规划，分步实施"，“先简单后复杂”的原则，逐步构建面向业务流程的组织机构和管理模式。
二、真正树立客户服务第一的理念
如果不使用ERP系统，所谓快速市场反映只能停留在口头或低层次上，由于整个社会信息化的提高，商机无限的同时商机即逝，所以维护客户服务除了要有过硬的产品，还要有快速的客户响应。在传统的手工作业中，销售业务会在以下几个方面暴露不足。
1.难以回答客户特殊需求
随着客户对产品要求的个性化，一般销售人员很难立即回答诸多个性化的产品能否制造，往往需要找到相应的技术人员才能回答，有时甚至需要组织一些技术人员讨论，客户只能长时间等待。面对全球市场竞争，市场反应慢就已经失去了商机。
一些企业为了解决这样的问题，往往采用一些所谓专家型的销售人员。在企业信息化不健全的情况下，这是不得已的事情，一个企业把这么多的专家都放到销售部门，无疑是人力资源的极大浪费。
2.难以回答客户交货期
即使客户要求的产品企业肯定能够生产，客户接着要问：什么时候能交货?在人工作业时销售人员怎能及时知道当前各厂的生产能力呢?某公司某季度超产30%，与此同时，合同迟交率也是30%。问题就出现在没有实时的信息支持!
3.难以制定有利的产品价格
产品价格人工定价时，往往只能制定一个定价原则或对主要产品定价，但是生产看似相差不多的产品，成本可能有很大差异。这些情况也不是销售人员能够完全了解的。结果造成应该提价的产品，低价卖出，使企业造成损失。
4.难以回答客户合同状态
客户需求的产品往往与自己正在进行的项目有关，如果客户关心自己合同的生产状况，打电话找到销售人员，销售人员再打电话逐层问到各生产厂，查到结果后，再逐层的反馈给客户，即便这样，信息可能还是不十分准确。客户急于了解合同进度，就亲自到厂里来催货，甚至找到领导层。这样的客户服务，不用说将来，今天也不能再忍受。
今天，ERP的实施提高了客户服务质量和快速响应市场需求的能力。在ERP系统中，当客户对产品有特殊要求时，系统根据生产工艺数据，质量规范，质量标准等，判断该产品是否可以生产，省略了人工合同评审的过程，使销售人员回答客户要求的时候像是地道的专
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