★HR部门应当成为总经理的战略伙伴：传统的观念，人事部门一般不参与企业的经营决策活动，他们的精力往往集中在事务性的工作上，业务活动也局限在其他部门主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。而新经济时代的人力资源管理部门，最重要的角色就是使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分，把人力资源视为企业最重要的"动态资产"。
★HR部门应当成为真正意义上的服务中心：新经济时代的HR部门，完全可以把那些事务性的，程序化的管理工作，外包给社会上的服务中心，由职业服务中心为你处理那些事务性工作，诸如人才招聘、薪资设计、各种保险、员工培训，以及其他非核心的工作。这样HR的工作重心就要调整到人力资源的合理运用方面，才能成为真正意义上的人力资源管理。
★HR部门要在管理变革中起到推动作用：人力资源部门在新经济时代的核心业务之一，就是充当企业管理变革的推进者。HR部门首要做的是"换脑"--人们的观念的转变。通过组织员工的培训，确立新型的经营管理理念和价值观。其次是换人，当"换脑"不成，无法推动企业变革的时候，就要协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才，推动企业的变革。再次是变更组织形式，当原来的组织形式不适应新经济需求的时候，就要协助高层领导进行组织结构的优化。人力资源经理必将充当组织结构优化的最重要的角色。
★HR部门应当是员工利益的代言人：知识经济时代则要求人力资源部门成为员工利益的代言人。他们是把"人才"作为唯一可变动的资源对待，他们应该以人性的、诚挚的、尊重感情的方式对待每一个人;用关心的、炽热的姿态关注员工的需求和愿望，疏通员工和他们主管领导的思想通道，持续激励员工们的创造热情，这才是新时代人力资源部门的自身形象。
★HR部门应具备的自我形象：一个企业称职的HR部门首先要塑造好自我形象，部门领导要有个人领导的魅力，这需要在日常的工作环境中不断的塑造和完善自我;要求HR部门的每一个人为人处事要以诚相待、信守你的承诺;感情上要经常进行换位思考，替你的客户着想;尽管你的性格可能是不够完美，但你不能过于偏执和有过多的性格缺陷。
★HR部门应当具有多向沟通的能力：HR部门最显著的特点，就是全方位沟通能力。他们作为企业领导人的战略伙伴，必须善于与高层领导人研讨企业人力资源战略，--上通决策层;他作为各部门、团队的策略伙伴，必须了解专业知识，协助中层领导达成各自的目标，--中通管理层;他作为员工利益的代言人，几乎与每一位员工都是知心朋友，员工非常愿意向他倾吐心声--下通执行层。所有这些，要求HR部门的每一位工作人员尽可能熟练掌握各种沟通方式和技巧。
★HR部门人员的品质情操要求：这是作为职业HR必备的人格条件。作为专业与"人"打交道的人，他们的一言一行，都应该是企业员工的楷模;高尚的情操，诚实的人格，热忱的服务，忘我的情怀，都是员工赖以凝聚的核心魅力。优秀成员组成的HR部门，是一张无形的情网，使企业员工团聚在你的周围。
★人力资源的应用整合策略：企业各种资源整合中，唯有人力资源的整合是最重要和最困难的。HR部门恰恰是人力资源整合的首要责任者。一个企业的管理架构，需要各种不同专业的管理人员构成，HR部门首先要了解高级管理人员的专业配置，以及各类管理人员的职业素质和专业水平。在公司组织结构建设方面协助公司领导选择各种适合人才专业能力的搭配，以及业务总量与人力资源数量的平衡。人力资源的整合过程也是人性化管理的过程，HR部门不仅需要了解人们的专业素质，而且需要掌握各类人员的性格趋向，特别是那些需要密切配合的团队组织结构和较长时间在一起办公的人员，尽量使他们达成最佳的性向组合，对于提升各部门整体实力和目标实现、加强公司整体市场竞争力等方面都起着重要的作用。人力资源中也不乏有过剩的现象，比如某类专业人数过多，造成整体结构的不平衡。那就需要忍痛割爱不得不输出一些重复的专业人员，尽管是不得已而为之也需要一定的胆识和技巧，不是一件容易的事情。在人力资源的价格愈来愈昂贵的知识经济时代，必须协助企业的CEO恰当控制人力资本。防止人力资源的浪费，从组织架构上，杜绝人浮于事的现象。使人力资源的投入和经济效益的产出实现良性循环。
★HR部门应具备的业务能力：HR部门管理和考核人员的最大难点，就是很难用量的概念评估人才能量。大多数职能管理都可以用量化的概念描述和解释指标体系的构成。尽管在人力资源管理中也有一些量化的内容，然而，人力资源评价的各种因素具有不确定性，是最难以掌握和控制的。人的性格不便用好坏之分来衡量，人们的情绪和对待事业的态度，也不会一成不变;即使经过专家测评，也只能粗略的反映被测试者此时此地的情况。要知道人们思想的变化是很难预测的。因此，职业HR部门的工作人员要经过多年的经验积累，不仅有随机应变的职业技巧，而且能利用你的直觉预见到某些可能发生的事情;如果HR部门的造诣更深，他们可以预测某个人的未来职业生涯状况。
★HR部门必须了解企业组织动力：HR部门既是CEO的战略伙伴，又是其他部门经理和团队领导者的策略伙伴。因此，他必须了解整个团队和企业的经济效益，从绩效的浮动状况，剖析组织内部动力的合成，各种向量的组合是否达到最大值?哪些方面产生内耗?员工之间的竞争是正向还是负向?进而考察人才结构是否合理?只有解决了这些问题，才能保障企业各个部门组织的战斗力并且维持他们健康持续的发展。
★HR部门要有合理的判断和决策：HR部门人员不仅有敏捷的头脑，而且具有超前的思维模式和全新的价值观念。这些是养成科学合理的判断和决策能力的前提，所以，HR部门更需要不断的学习，熟知最新的人力资源管理动态，用最新的管理理念分析组织中的各种问题。他们不仅是HR的专才，而且在其他领域是通才。这才能够提出切合实际的、合理的决策方案，才能有效的与策略伙伴们取得相互沟通的共同语言。人力资源配置的决策，关系到企业整体实力提升幅度的最重要的决策，所以，决策的合理性一方面影响着企业管理的整体绩效，另一方面，不合理的人才配置结构，会无意中伤害到某些员工，甚至影响到他们的发展和前途。
最缺乏人才又最忽视人才，海尔如何摆脱用人怪圈?人才从哪来?给你比赛的场地，给你参赛的资格，比赛的标准公开化。最优秀的人放在最重要的地位，人人都可以是人才。
合理用人提升企业管理，创造竞争优势
面临日趋激烈的市场竞争环境和不断上升的客户期望，制造型企业无不在寻求降低成本，扩大销售和利润以及加强外部竞争的方式。实现企业内部管理的提升可以在两个方面帮助企业实现这一目标。首先，实现物流、资金流和信息流的集成统一是离不开人的，要使企业内部的人力资源得以充分发挥和利用;其次，企业管理的提高还可以帮助制造型企业降低流程成本。业务流程重组(BPR)表面上是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，而实际上离不开人才开发和合理调配，从而获得可以用多项具体的指标进行度量的突破性的成就。从定义上看，BPR是企业运用HRM围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整，这对于企业来说无疑是一次管理上的革新和提升。
人才管理要与企业发展的大目标相适应，当今企业着重需要加强的：
★ 企业管理的信息化
★ 高效沟通的步骤
★ 供应链管理
★ 制造型企业的物流管理
★ 采购和销售管理
★ 企业成本分析与控制
★ 业务流程优化和重组
★ 培养和建设团队
★ 制造型企业的电子商务
等等
以海尔集团提升核心管理能力为示例，企业在科技、生产、服务、营销等方面怎样才能形成自己的核心竞争能力?优秀的管理人才从哪来?怎样经营、如何管理才能使企业由小到大，由弱到强，请看海尔经验，他们成功的实践向我们昭示：一个企业在外部市场上的竞争力，其重要的因素取决于内部的基础管理是否到位;而创新能力则是海尔高速发展的动力和源泉，在海尔，经营与管理不再是冷冰冰的概念，而是智慧、情感和个体生命的升华。人才如何培养与成长?看海尔的经验：
●斜坡上的小球：从涉临破产的家电小厂到超常规发展的跨国集团，海尔成功的奥秘在哪里?斜坡球体论;OEC管理;目标控制系统;日清系统;有效激励机制;6S大脚印;3E卡;看板管理;名牌战略……最简单的道理，最秘密的"武器"。
●80/20原则：掌握多大的权利，承担多大的责任。员工出错，干部受罚。20制约80，无功就是过，管理的金字塔，责任的倒金字塔。
●克隆海尔：兼并收购，资本运营。海尔文化激活"休克鱼"。三工并存，动态转换。多元化经营，企业文化--海尔强大的凝聚力。
●海尔人的一天：几个普通员工，折射一个海尔。红白票制度，市场链机制。日清日高，日事日毕。大目标与小目标，质量观念，消费者主权意识，团队精神。
●张瑞敏的经营理念：只有淡季的思想，没有淡季的市场，全面创新能力。要我干和我要干。先卖信誉，后卖产品，变无序为有序。国际化战略，创新加借力。
在HR管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对照实行，因此，要增强员工的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考核制度。过去的考核由于没有信息系统的支持，往往凭个人印象和追忆，甚至带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核依据不固定、考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。而新经济时代的人力资源管理体现了连续性、合理性和制度性的HR考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。
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