1.旧有系统物料编码混乱，分类不清，无工艺路线与工序数据，ＢＯＭ结构层次不清晰，一个ＢＯＭ中不同的层次存在相同的物品，共用件没有设置一个虚拟件的概念．故建议需成立一个标准化组织，由Ｒ＆Ｄ部门牵头，会同其他相关部门，对公司的编码进行规范，如物料编码，供应商编码，客户编码，工作中心编码等等

2.加强职员的培训，传输Ｍapics系统的理念，分四个层次培训，高中层干部、项目小组成员、关键用户、最终用户培训，主要加强用户对Ｍapics系统的信心，让他们能够理解未来的系统的应用与现有系统的差距,要了解他们所关心的需求。

3.成立一个项目组织，来确保项目的成功，谁来担当项目小组的负责人？这是一职员提出的问题，我想选一个既熟悉业务流程，对ＥＲＰ知识有理解，能够熟练操作计算机的，而且在公司颇具影响力的人来负责。当然这里有高层的足够授权。

或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说,绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如果报废卖掉可惜,不卖掉呢,又占着库存,让老板们心里面都在滴血，那可是白花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。

在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、采购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？

目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生，问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：

(1)加强库存管理

这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米，这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：

　　局部分解是使净改变式系统具有实用价值的关键,因为局部分解缩小了每次作需求计划 运算的范围,从而可以提高重排计划的频率。由于分解只是局部的,自然作为输出结果的数 据也就少了。在净改变式MRP系统中,所谓局部分解是从以下两种意义上说的!

　　①每次运行系统时,都只需要分解主生产计划中的一部分内容;

　　②由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到的物料项目及其下属 层次上的项目。

　　从净改变的角度看,主生产计划是一个连续存在的计划,而不是一份一份间断产生的计 划。主生产计划在任何时候都可以通过增加或减去各种需求量的净改变量而不断得到更新 。定期发布的新计划也是以同样的方式处理,事实上是一种计划更新的特殊形式。

ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于‘详细生产排程’这个技术瓶颈。 

五、主生产计划的编制
　　编制主生产计划一般要经过以下步骤:

　　1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。

　　2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。

　　3.根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算:

　　第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……)

　　第0时区预计可用量=期初可用量

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各道工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍然按照原指令不断的生产，其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此，工序间的在制品库存也就很自然了。