eHR在制造业的成功应用
实施时由于工期紧，很多问题，比如软件、数据、流程等细节问题可能并没有仔细处理，系统上线后，这些问题会陆续暴露出来。
软件的问题可能出现在使用不够方便、可配置性不够、扩展性不强等方面，此处不赘述，因为这些问题与软件公司的产品技术和服务有关，非客户所能改变。
数据（管理流程也是数据）的问题是系统使用时的主要问题，这些问题主要表现在：
1、有些初始数据缺失，需要即时补上。
2、各模块公用数据的表述不一致，需要即时更改，以保证同一数据的表述唯一。
3、数据引用关系的建立要逐步完善，尽可能减少非数量型数据的手工输入。
4、需要建立制度，使输入系统的数据真实无误，不然就“垃圾进、垃圾出”，失去系统的有效性。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
错误信念一：只有管好员工才是好领导
当领导者看到自己的管理方法无效时，于是就出台一些强硬的制度来约束员工的行为，但是在大多数的情况下，员工好像并不理会领导者所颁布的规章制度，照样该怎么做还怎么做。但是最终的结果总是事与愿违，并且还产生更多负面和消极的思想，加重自身的工作压力，并且这种压力还会由工作带到家庭。
要解决这样一个问题，其实只要带管理者站在员工的角度去思考，很多的问题就会迎刃而解了。领导者认为要成为好的领导者，就要管好员工，如果站在员工的角度上去想一下，员工是否愿意被领导者管呢?答案显然是不愿意的。
采用人本教练独有的沟通模式让下属自己看清事实的真相，找到问题的关键，帮助或协助下属找到解决问题的可能。
错误信念二：上级一定要比下级懂的多
避免坐享其成
对个人来说，一个人的态度、理想从根本上决定了其未来和成就；对企业来说，实施ERP的态度、应用ERP的态度决定了企业的发展前途。虽然企业投资ERP的风险主要集中在ERP选型和实施上，需要得到足够重视；但从更广泛的意义上说，ERP的应用态度却更关键和重要。同样一支手枪，在普通人手中和在神枪手手中的威力有天壤之别。如果在应用态度上差别很大的话，同样的ERP系统在同样实力同样情形的不同企业，收效也可能大相径庭。因此，企业在ERP系统上线后，应该主动积极地去应用ERP系统、发掘ERP系统的价值。在积极的应用态度下，ERP的性能和作用必将在应用中得到充分发挥，企业也必将会因此获得显著的ERP应用成效。
第一是基础数据不可控。这是指，企业基础数据的准备不好控制，很难达到数据的"唯一性、准确性、合法性"要求。即使达到这三个要求，它所花费的时间又太长。造成基础数据不可控的根本原因在于，管理者与被管理者永远是一对矛盾，后者在很多情况下不愿意把自己的情况一五一十地告诉领导。谁愿意把家底都露了呢？
第二是一把手工程不可控。众所周知，ERP是一把手工程，但如何保证一把手的到位，却没有相应的措施。有的企业总经理不肯为ERP签字，也有的企业总经理签字了，却总是太忙，没有时间顾及。解决的办法是，如果总经理签了字，却常不关注ERP项目，则算违约。
第三个不可控是合同签署者、需求确认者和最后验收使用者三者非同一类人。问题出在这三种人对ERP的理解不尽相同，这导致系统验收时无法结束。使用者在ERP装上之后，开始要求今天这儿改，明天那儿改，不改就不签字，系统也就无法验收。这时软件提供商也往往没办法，改就改吧。但到最后呢，整个系统改成了个四不像，且还是验收不合格，钱收不上来。
无锡的A企业成立于2000年之后，在众多的机械中尚属十分年轻之列。而实际上，这家企业目前也正是处在一个积极发展、生机勃勃的阶段。在记者采访时，该企业财务部门的负责人告诉记者，他们在几年前还在租用厂房，而如今三期的自建厂房已有两期即将完工。如果早个几年，一家刚刚成立六七年的企业，恐怕会很自然地处在一个“求生存、促发展”的阶段，信息化未必会被重视。然而，这家企业却非常幸运地在信息化技术发展最快、观念碰撞最激烈的这几年时间里成立并发展起来，所以在厂房的一期工程完成之后，借着搬迁的东风，他们也顺风顺水地把信息化纳入了企业战略规划的范畴，并快速地把系统搭建起来。
