去年深圳一家很大的民营家具企业要做人力资源和企业文化咨询，请我们去做预调研，预调研结束，几位与我较深入交流的高管人员对我说：“李总，你正是我们找的人，你的经验对我们企业最合适。”，他们看完项目建议书，对我倡导的顾问式咨询方式非常认可，要求我一定要亲自带队运作项目，项目洽谈负责人把民营企业＂先砍费用总额，再增加内容，然后再拉时间＂的谈判技术运用得如火纯青，然后向老板汇报，最后在项目费用价格上合作搁浅了。
他们说：我们老板说一不二，要求价格再低些，你不再降价，我们只能找其他咨询公司了。后来得知，他们找了一家某大学人力资源学院教授领衔的咨询公司，价格更优惠，这家咨询公司的大学教授的头衔、做人力资源时间长、咨询费用低等因素使他们觉得可以接受。企业高管人员遗憾地说：很抱歉，老板的一念之差，我们也没办法。我说：没关系，人都是在不断试错中总结经验的，企业也是在不断试错中发展的，如果预想的咨询目标实现不了时再找我，我擅长拯救这种做坏了的咨询项目，但是我不会一味地降低咨询服务费。有人可能会问：凭什么你就能挽救别人做坏了的项目？其实我就是在运用我的企业管理与咨询相结合的经验，弥补一般学院派咨询顾问的不足，我做事不喜欢故弄玄虚，我做的许多事情，看似普通，可能企业的人员都曾见过，但他应用起来却不一样。
其实聘请谁做咨询是企业的权力，无可厚非，如何保证咨询带来的变革能达到预期的目的，才是企业真正需要研究和关注的，它包含着时间、机会、金钱、人心、管理权威等一系列的成本。从管理咨询的经验教训上看，企业的任何一次管理变革，支付的不仅仅是金钱成本，更多的是时间、机会、人心、管理权威等成本。变革成功了，管理权威更加稳固，凝聚人心，极大地促进企业发展；变革遇到挫折，就会破坏企业原有的政治生态环境，削弱管理权威，离散人心，给企业造成很大损失；
如何保证企业管理变革的成功？需要关注影响成功的关键要素，即企业管理层的决心、员工的意愿、管理技术的适用性和咨询顾问的能力，企业对咨询没经验，往往把咨询想象得很简单，咨询失败大多是如此。
从管理咨询实践中可以看到，在企业管理层的决心、员工的意愿、管理技术的适用性和咨询顾问的能力中，企业管理的技术方法都很成熟，咨询公司应用管理技术的手法大同小异；员工的意愿各个企业都差不多，关键是如何因势利导；管理层的决心需要咨询顾问的引导，引导对了，能发挥老板对企业的影响力，引导错了，会削弱管理权威和损失企业利益；咨询顾问的能力最为重要，它是整合企业老板的决心、员工的意愿、管理技术的适用性的关键。
1、企业管理层的决心包括了老板和高管们对成本的支出额度、困难的预估程度、出现问题的应对措施和承受能力。成本的支出额度包含着时间、机会、金钱、人心、管理权威等一系列的成本。如果老板只考虑了咨询费用数额，而忽视了时间、机会、人心、管理权威等一系列的成本（他们比咨询费用多N倍），一旦咨询失败，时间、机会、人心、管理权威等不仅损失了，重新做，还需要再支出成本；困难的预估程度是指老板、高管人员、员工对改变习惯所遇到困难的预先估计和承受程度，管理变革出问题大多是老板和高管对这些方面估计不足，导致一旦出现问题，缺乏心理准备，缺乏应对措施，当局面承受不了时，只有草草收场，麦肯锡兵败实达就是例证；http://www.loveerp.com/
2、员工的意愿是指争取大多数员工的支持，避免个别反对形成多数人的声音和行动，改变人的习惯必然会遇到反对或反抗，如何有效地梳理和控制员工言行，事先要做好假设和防范措施，需要咨询顾问要具有懂得企业政治生态和把握人心理的能力，否则，仅仅靠企业老板压制是不解决问题的，还可能激起民变，麦肯锡兵败实达就是例证；
3、管理技术的适用性是指管理技术是否适合企业的人和业务的状况，企业管理的技术方法都很成熟，咨询公司应用管理技术的手法大同小异，差别不大，管理没有先进与落后之分，由于大多数中国企业的管理尚处在经验管理阶段，企业的整体管理水平和员工管理素质偏低，如果管理技术不适合企业的资源和能力状况，再先进的管理技术也很难在企业应用，超前运用管理技术，会出现旧的管理体系破坏了，新的管理体系建立不起来的尴尬和破坏性局面。企业过于迷信一些咨询公司的说法，盲目地照搬国外先进的管理技术，招致咨询的失败；
4、咨询顾问的能力是指咨询顾问灵活的运用管理技术与企业的实际相结合的能力，为了咨询目的把企业的老板、高管和员工有效地组织起来的能力，预见性地采取适当的防范措施的能力，出现问题处理应对危机的能力；不同知识结构和管理经验等背景决定了顾问的能力水准，管理咨询中顾问的能力包括两个层面，一个是管理技术的能力，即信息搜集、分析、工具方法的应用能力，经过一定的咨询实践训练的顾问都能拥有这种能力；另一个是企业管理的能力，即结合企业的人和事、因势利导、因陋就简、采取适当的方式，驾驭咨询项目走向目标的能力，顾问必须经过相当的企业管理实践经历才可能拥有这种能力；咨询顾问的能力最为重要，它是把企业管理层的决心、员工的意愿、管理技术的适用性等因素整合起来的关键因素，也是就说，判断咨询公司是否能兑现咨询项目建立书上描绘的蓝图，最大限度地保证咨询项目成功，关键要看咨询公司派出什么样的人来运做项目。
企业在聘请咨询时容易犯的错误，往往是咨询公司讲的管理技术与企业原有的管理方法差别越大，企业没见过，咨询顾问的身份与企业人的经历越悬殊，越能引起企业的美好憧憬和好奇心，这样面对陌生的美好蓝图，在一再压低价格的情况下，咨询顾问的不断妥协，会使企业的管理者很受用，加上一些企业的管理者缺乏系统思考问题的习惯，没有将时间、机会、金钱、人心、管理权威等一系列的成本综合起来考虑，在咨询要做的内容多、时间短、费用少的诱惑下，很容易掉入咨询陷阱，忘掉了“一分价钱一分货”的古训，企业老板也会犯聪明反被聪明误的错误。
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