在MTO模式下，客户要求变更会造成紧急插单的现象发生，对于客户的插单，不接就是不做这单生意，这明显是损失，接了就会扰乱既定的生产排程。如何处理为好呢？
下面，笔者举实例说明一下此类问题的处理策略。
例子：3月13日业务接到客户订单，要求3月30日交货（承诺交货日）。假如该物料的总提前期是18天（不包含8天的批量订货天数），其中16天的运行提前期，2天的检验时间。3月13日业务在系统中录入客户订单，如当晚系统跑批处理，14日采购员看到系统采购行为建议，当日下达采购订单，系统中的“需要到货日”就是根据3月30日这个承诺交货日和18天提前期经MRP运算的日期（向前推），即3月12日。很显然，需要到货日3月12日与采购下单的14日相比，已经晚了2天。
分析：如果是因为提前期设置不合理，大于实际的采购周期，那就需要调整系统设置。如果提前期设置合理，那就是业务（客户）给的交货期太短，即紧急插单。
订单就是命令，客户要求的交货日期3月30日，工厂一旦承诺或双方协议确认就必须遵守，这是商业信誉。所以，为了避免客户紧急插单造成的被动，尽量做到事前控制。业务部不要盲目承诺客户的交货期要求，而要先和PMC及采购沟通，了解当前生产排产、车间产能、采购到料情况。如果此订单权重大、优先级高，就要考察订单所需物料和产能能否满足，不能满足的话，瓶颈在哪里？是否需要挪用其他订单的物料，哪些订单将要受到影响（往前提或往后推），这种影响客户是否能接受？如果这些没问题，就可以把单接下来，如果不行，需要争取客户的支持和谅解，商定一个合理的、能够完成的交货期。
处理策略：
1、从管理上讲，对紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，审查资源及能力情况，并对订单的生产顺序提出相应调整。PMC、生产、采购、仓库等部门要整体联动，从全局出发，不得以任何理由拒绝条件执行工厂的计划调整指令。当然，这需要平时建立敏捷的应变机制和完善的管理体系，使整个制造系统不至于计划变更而变得混乱。
2、从系统上讲，对交期紧的插单，和正常订单一样,业务在系统中下单，MRP跑需求，采购和PMC据此安排采购和排产。同时系统外需要人工干预，即PMC及时告知采购哪个是急单，采购尽量缩短总提前期，督促供应商加班生产和优先供应，将时间压力转向供应商，也可以通过兄弟单位之间暂借或调货使插单物料及时到位。另外如果有使用同类物料的其他订单，可先行挪用，如果物料已到位，则迅速切换生产，安排好熟练工人加班、品质检验及运输，以保证如上例能够3月30日保质保量交货。
预防技巧：
1、适当保持一些采购期较长物料的安全库存，供应商的配合很重要，平时多选一些配合意识强，供货质量高、响应快的供应商。
2、在安排生产计划的时候，尽量把交期相近、产品类似的订单放在一起生产，以节省生产线切换的时间。
3、对客户实行分等级管理，保留和增加优质客户，不断淘汰垃圾客户，是否允许插单要先审查客户资信与优先级。
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