汽车厂商们赖以生存的基石，只能是信息技术推动下的，以压缩成本、提高效益为目标的一次次管理变革。
没有哪个制造行业像汽车这样受惠于信息化——原材料价格和工人工资一路猛涨，新品价格却不断下降。现在，汽车厂商们赖以生存的基石，只能是信息技术推动下的，以压缩成本、提高效益为目标的一次次管理变革。汽车制造是集资金流、知识流、物流和信息流于一身的综合体，各种流程的速度每快一步，中间环节更契合一些，成本就会更少一点。虽然通用汽车在过去20年中，IT投资高达几百亿美元，拥有了世界上最先进的IT系统，但CIO斯金达仍然会不断发现可以改进、可以提高生产效率的环节;虽然丰田利用信息技术，?000～2005年间再次节省了100亿美元，但社长张富士夫并不满足——他说，到2010年，丰田要做到制造成本再减15%!这就是信息技术施加于汽车制造业的魅力。它正一步一步改变汽车产业的今天和明天!
浙江绍兴的王腾是中国早期“下海”的成功民营企业家之一，他经营着一家自己的外贸公司。为了生意方便，他在1995年花了20万元买了辆桑塔纳，尽管普桑直棱直角的造型不但容易产生风噪，还增加了不小的风阻，但这已经是当时性价比最优越的商务车型了。2000年，王腾花14.8万元换了部桑塔纳2000，这是普桑的改进型，风噪依然容易产生，但内部空间舒适了不少，手动变速器比普桑的灵活了许多。而在最近，他再次置换了新车，12.28万元买了部桑塔纳3000“超越者”，这部家用、商务两相宜的轿车上特别配置了智能型自动控制变速器，让王腾享受到前所未有的随意、自如的驾驶快感。
座驾一辆比一辆先进，价格却没有水涨船高，这让王腾十分惊讶：这些年来，钢铁、橡胶等原材料的价格和工人工资可都在一路猛涨，为啥汽车的价格却一再下降?
作为IT领域的局外人士，王腾不知道这就是汽车厂商们在全面实施信息化的基础上，不断利用先进管理手段压缩成本的结果。而对于这些追求精益生产的汽车企业来说，资金流、知识流、信息流、物流的快速高效就是企业的生命线。
随着经济全球化、信息技术的高速发展，利用IT促进企业内外信息交流，成了汽车厂商们新的竞争方式。从上世纪70年代末的MRP(物料需求计划)，到当下的PLM(产品生命周期管理)、SRM(供应商关系管理)……无不体现厂商们利用信息技术来强化流程管理、降低成本、提高效率的决心。而信息化实施水平的高低，也开始成为决定汽车厂商在全球化竞争中成败的重要元素。
第一章 活跃的汽车产业IT建设
信息化概念的雏形发端于美国福特汽车公司的流水装配线。
1913年福特公司创始人亨利·福特奠定了大规模汽车生产方式的基础之后，不断改造生产系统以降低成本，便成了汽车厂商们永恒的追求。但直到20世纪60年代中期IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出MRP概念——首次借助电脑将生产计划与原料库存信息结合在一起，信息化概念才成形并为汽车制造业所接受。
在此之前，各大汽车厂的生产计划与原料库存数据几乎隔离，制定汽车产量的人不知道库存能够支持多少汽车的生产，库存管理人员也不清楚企业的生产安排。在内部信息互不流通的情况下，大家都凭感觉办事。此后，为了保证生产顺利展开，只能为库存设置一个警戒线，如果低于此线就立即采购。
奥利佛认为，企业应有详细的生产计划和库存清单，并整理出生产中对各种物料的实际需求数量和时间，采购部门据此采购，保证在需要的时间内提供足够的物料。根据这一理论，汽车公司可以通过内部信息的流动，解决生产与库存间的矛盾，它甚至能够实现车窗装配工在工作时能适时得到传送带传递过来的玻璃。
现在看来， MRP给汽车厂商们提供了一条降低生产成本、提高效率的新路。这是它当时给企业带来的最直观益处。
从上世纪70年代开始，美国各大汽车企业相继开始了信息化建设。在政府的推动下，美国汽车3巨头(福特、通用、克莱斯勒)开始了MRP等信息化项目的尝试。到80年代，美国汽车企业管理信息化系统应用已十分普遍。通用汽车建立的管理信息系统甚至可以将其分布在49个州的65个销售部门、11个州的18个产品仓库和21个州的40个制造部门全部连接起来，利用计算机网络大大降低了管理、库存、运输、分销等费用。
美国汽车厂商的IT投资回报开始显现，信息化项目在汽车企业运营、管理中发挥的众多重要作用渐渐深入人心。80年代后期，全球汽车行业对信息技术的应用进入了一个高潮。日本的丰田、日产，德国的大众，法国的标致和雪铁龙等相继步入信息化时代。几乎在德国SAP等企业管理软件生产商提出ERP(企业资源规划)概念的同时，各大汽车厂商就开始将这些新的管理手段运用于实践。
汽车厂商自身信息化能力得到提升，对供应商的信息化能力要求也逐渐提高，汽车物流进入了SCM(供应链管理)时代。福特在1987年推出新款车型“嘉年华”时，利用先进的SCM理念，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂负责其他零件和装配，最后运往美国和世界其他市场销售——SCM下的全球化大生产帮助福特降低了13%的成本。
随着管理信息化的深入，汽车厂商的生产能力获得大幅度提高，市场逐步由“卖方市场”转变为“买方市场”。如今，全球汽车年生产能力大约为6500万辆，而实际需求不到5000万辆。面对残酷的市场竞争，厂商们不得不寻求新的办法取悦消费者：他们一方面进一步贴近消费者，提供贴心服务——20世纪90年代末，各大汽车厂商纷纷建构起CRM(客户关系管理)系统，积极寻找和挖掘潜在客户;另一方面则在信息技术的帮助下不断推陈出新，用令人眼花缭乱的新车型抓住消费者的心。在2006年，仅在中国市场就有117款新车面世。
除常规的信息化应用外，厂商们还尝试着利用模具设计与制造、供应商管理库存、 及时生产、RFID(无线射频身份识别)、立体仓库、商业智能、竞争情报系统等新技术进一步改善管理流程和压缩成本。
这些频繁的IT建设给汽车企业带来了翻天覆地的变化。从设计到生产，从采购到销售，信息化给这个产业带来彻底的管理变革。
第二章 节约创造价值
自从丰田汽车公司创始人丰田喜一郎创出“丰田生产方式”后，节约成本的理念便风靡全球制造业，而实施信息化的目的也是全力为成本节约服务。各汽车厂商不断改进汽车价值链流程，利用无缝物流、柔性化生产等手段大幅度降低了整车制造各环节的成本。甚至，在同一物价水平考量的话，如今每辆汽车的成本仅是10年前的1/5!
而这就引发了前文所述王腾买的汽车越来越先进，价格却一路走低的现象。
电子采购，供应商进入车间
1910年6月的一天，亨利·福特站在Highland Park(高地公园)工厂车间里大发雷霆。由于汽车底轴没有及时送达，庞大的车间中数千员工不得不停工等待，外面无数的汽车经销商还在不断催货，眼巴巴地等着提取T型车。
因为上游供应商时常不能及时供货，福特的工厂已经数次停工。直到1913年福特建起1.6平方公里，可以完成从铁矿石、橡胶提炼到整车组装在内的各个生产环节的“The Rouge”车间，才彻底不再受制于供货商。尔后，各汽车厂商也都想方设法解决这一难题，但似乎除了像福特那样自力更生搞定所有物料和配件生产外，就只能建立足够强大的库存——都是些加大成本的笨办法。
让供应商及时供货是汽车厂商头疼的难题。丰田喜一郎曾经设想：“像汽车制造这样的综合工业，最好能把每个必要的零部件都非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”但是，落后的信息交流方式如何能让供应商准时将零件送至呢?
完善了丰田生产方式的大野耐一只能让采购人员上门催促，这一问题的最终解决还是待到互联网出现。
福特装配流水线每天要与数以千计的供应商对接，因此，福特必须要求每个供应商在合适的时间把部件放到正确位置，这至关重要：放得太早会造成库存，太晚又要让装配流水线等待，所有这些都可能影响生产计划和效率。公司希望对此进行改进，使装配厂、供应商和发货商之间能自动进行通信。2000年，福特高级信息技术部门着手创建了电子数据交换系统，用于增强工厂和供应商之间的通信功能——当物料库存低于警戒值时快速发出通知。供应商如能实时了解部件的消耗情况，就可以制订相应的生产计划，准时将部件交给工厂。
对汽车厂商来讲，简单的传递信息并没有解决问题。福特在全球有3000多个供应商，年度采购交易额高达800亿美元，庞大的供应商队伍遍及世界各地，每天都要进行大量的采购交易。如何进行实时统计，如何在全球范围内控制采购人员、了解价位水平、购买物品信息，以及供应商的生产能力、产品优势等信息都是公司管理层的大难题，一旦某供货商无法及时提供产品，势必影响到整体生产进度。为此，福特决定借助互联网的力量。2000年，福特公司建成了基于互联网的采购服务体系，用于自动寻求物料、识别和评估供应商。
在畅通与供应商之间信息流的同时，压缩采购环节也步入汽车厂商的日程。按传统流程，如果需要采购1万吨钢材，那么在这些钢材真正到达工厂之前，需要经过一系列蛛网般复杂的流程——包括规格、招标、下订单、验货、支付等大约170多个步骤，这是个大批量且运转缓慢的公文流程。
从上世纪90年代开始，汽车厂商们开始有意识地压缩采购环节，其中一个办法是要求供应商模块式供货——将一些相关零件组合成一个模块，让供应商组装完成后供应。2005年，通用的供应商数量因此削减了14%，丰田则削减了30%的采购成本。2000年，通用、福特、克莱斯勒、日产及雷诺利用电子商务资源，组建了全球最大的零部件采购网络;每年，超过2500亿美元的零件采购在网上进行。此举极大限度地压缩了成本：如今的物流成本约占汽车售价的5%，而之前是近20%。
供应商逐渐延伸到整车厂的车间，参与整车装配工序。2000年，福特在西班牙建成瓦伦西亚装配厂。在建
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