"铃……铃……"，2007年的一天，BGS总经理艾伦办公桌上的电话突然响起。

供应商："艾伦，我们拿到了三星电子那个大订单了，感谢你们的大力支持啊！"

 "那是你们的实力拿下的，怎么感谢我们呢？"

"三星非常认可我们的质量体系，这个体系可是你们指导和帮助着建立起来的，太感谢了！"

这个电话看起来很普通，但它背后究竟隐藏着多么不寻常的故事呢？

BGS的三次跨越

 "我们打造了一个BGS的中国供应链。"问到这6年来BGS的发展情况时，艾伦这样说。目前，BGS在常州有三个独资子公司：空调系统有限公司、电机电器有限公司、热交换器有限公司。其中热交换机、电机电器公司为空调公司供应相关的热交换器、电机等零件，围绕BGS的核心供应体系，几十家中国供应商共同形成了完整的中国供应链。

 据艾伦介绍，BGS属于多品种小批量离散制造生产，空调公司有500多种产品，物料1000多种；热交换机公司近50种产品，需要物料近百种；电机电器公司产品300多种，物料多达4、5千种，单个产品的物料一般有三十余种，几乎涉及BGS的所有供应商。

 BGS与很多合资公司不一样，没有通过外资总部的销售人员进行销售，而是由自己的销售人员进行销售。艾伦既要面对国际买家，又要管理国内包括热交换机、电机电器公司和其他几十家供应商。当客户以全球通用的采购标准进行采购时，BGS不仅需要良好的成本优势，更要在质量和交货期方面也达到全球客户的要求。"欧美的客户不仅有严格的质量标准要求，同时还要严格遵照订单中的进度要求。"艾伦说，进入中国市场初期，由于供应商比较分散，基础数据资料缺失，BGS对供应商的供货量、质量以及反应速度无法达成有效监控，经常造成生产进度延误而无法如期交货。面对汽配行业的激烈竞争，不仅要求BGS提升自身管理水平，同时还要帮助自己的供应商提升管理能力，才能打造出一个可控的供应链管理体系。

 2001年，BGS携手金蝶建立了完整的财务管理体系，并于2003年实现了业务财务一体化，成就了BGS管理水平的第一次跨越，当年实现配件库存下降70%，成品库存下降50%。

 自2001年之后，BGS每年的销售增长率保持在80%以上，为了支持企业的高速增长，2006年，BGS全面上马生产制造系统，采购、质量、生产与财务数据紧密关联，并实现企业内部供应链的全面管理，实现了第二次管理跨越。

 "在成功应用K/3之前，面对企业订单的快速增加，我们的作业计划有70%能够按期完成，而现在是95%以上。" 艾伦高兴地表示，上ERP以前，BGS的资金周转为2次/年，现在热交换器公司为35次/年，空调公司为9.6次/年，电机电器公司为8.6次/年，而美国电机行业的平均资金周转为4次/年。ERP系统的实施成功，通过信息

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