关键字: IFS|Imerys|实施IFS|IFS财务|供应链系统|实施ERP
Imerys是从矿产资源开采到加工生产的企业，从而为广泛的行业提供增值材料和产品，这些行业包括造纸、涂料、塑料和橡胶、钢铁、饮料和建筑等。Imerys在全球45个国家250多个地点设有自己的分支机构，拥有16000名员工。自2000年以来，Imerys在世界各地开拓业务并且收购了世界矿产，整个集团迅速扩张，而由于各个地区以及收购的公司都使用不同的单个系统，造成整个企业供应链效率低下，信息流不畅通，Imerys公司决定选择统一的ERP产品，对分支机构进行IT整合，并决定从北美开始着手，由于Imerys公司业务广泛，涉及矿产开采、加工处理、按客户订单生产及交付，“我们需要整合的ERP战略，新系统需要满足整个集团的需求，又要满足各个分支的独特需求，Imerys各分支的特点是业务运作规模小而设备巨大，尤其是矿产开采设备和原料生产设备，需要强大的EAM系统，而我们的集中供应链和财务又需要灵活的ERP系统。IFS功能完备而易于实施正是我们一直期待的最终选择。”Errol Correa，Imerys CIO说道。
图 1
IFS为整个Imerys北美实施了IFS财务与供应链系统，采取了快速的“导航式实施”，帮助其建立了强大的IFS系统团队，从而在各个地区进行快速复制实施。项目随后又推广至Imerys欧洲，包括瑞典、比利时、意大利和英国在内的国家实施了IFS财务、供应链、EAM、项目管理等几乎所有的组件。Imerys日本也在IFS合作伙伴NEC的支持下实施了IFS应用系统。
图 2
长江三峡工程，是治理和开发长江的关键工程，而三峡电厂的建设是三峡工程的一个核心部分。以世界上最宏伟的三峡大坝和三峡水库为基础的三峡电厂是目前世界上最大的水电站，其总装机容量1820万千瓦，年均发电量847亿千瓦时。初步定员370人。
[ePMS项目简介]
电力企业是技术密集、设备密集型企业，资产设备数量大、品种多、自动化程度高、对设备完好率及连续运转可利用率要求高。电力生产过程中的故障和事故会危及设备和人身安全，甚至会波及到社会的用电安全。在电力企业走向市场的大背景下，采用先进的管理思想和现代计算机技术手段，降低生产成本、提高企业竞争力，是当务之急。汹涌而至的管理信息化浪潮是经济全球化和市场竞争日益激烈的结果。随着电力体制改革不断深化和电力系统自动化水平不断提高，建设和强化科学高效的生产保障体系，确保生产装备完好率、最大限度地降低设备故障率、减少设备维护成本、实现安全生产、规范作业流程，整理和规范管理基础数据资料，达到数据资料和管理信息的共享，建立起适应未来企业发展的管理模式，这在电力企业的生产组织中占有十分重要的地位。
三峡电厂筹建处从2001年3月开始启动了电力生产管理系统（起名为ePMS系统）的建设前期工作，2001年7月完成了技术交流、调研和总体规划；2001年9月至11月，三峡电厂和总公司信息中心联合编写ePMS询价书；2002初向国外5家ERP和EAM软件供应商发出询价书，公开招标。经过慎重比较与选择，最终选定IFS公司的产品，于2002年4月在湖北省宜昌市签约。
[系统构成]
根据电力企业的生产特点，三峡电厂的生产管理系统（ePMS）以资产、设备台帐为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，按照缺陷处理、计划检修等几种可能模式，以提高维修效率、降低总体维修成本为目标，将采购管理、库存管理、人力资源管理、财务管理与成本分析集成在一个数据充分共享的信息系统中。
ePMS系统由设备维护子系统、物资管理子系统、财务与成本分析子系统、技术文档管理子系统、人力资源管理子系统、运行管理子系统、计划合同子系统、安全及可靠性子系统等八大子系统组成。它是一个集成的、分模块的系统，但模块之间是密切相关的，设备、维修、库存、采购、分析等一环扣一环。同时，ePMS系统作为一个闭环系统，又可分为三个层次：维修规划、维修处理和维修分析。ePMS系统在紧密围绕电厂设备维修管理和设备运行管理的核心业务主线的基础上，拓展到设备安全管理、可靠性管理、员工绩效考核以及财务预算控制与财务成果分析。
[系统特点]
1、生产管理数据和业务流程更加规范
通过实施ePMS项目，三峡电厂的生产管理数据基本上实现了标准化，形成了下列生产管理数据的规范：物资编码规范、供应商编码规范、设备编码规范、设备基础数据规范、人员编码规范、组织机构编码规范、会计科目编码规范、报表规范、程序开发命名规范等。对三峡电厂同时进行的ISO9000认证起到了很好的促进作用。
通过业务流程分析重组和大量的原型测试（Work Shop），简化了业务流程，使业务处理和信息传递更科学、更实用。通过编写操作指南，在一定程度上规范了维修程序、维修模式、备品备件管理、前期管理、现场管理等，业务流程得以“固化”，变得更加规范与合理。
三、实施ERP的难点
ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。
目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
第一，目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。
第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
第三，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的若干对策
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。
总结我厂在实施ERP过程中的一些经验，提出以下对策：
第一，与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始。ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二，明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
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