针对这种现状，战略成本的概念也就应用而生，涵盖采购、仓存、销售等等各条业务战线的成本则成为了现代成本控制的焦点，只有把所有可能给带来企业成本增长的环节都考虑在我们的成本控制对象中，企业才可以真正的把握住自己的营运生死线。
基于现代成本管理的焦点，K/3ERP又是如何帮助企业驾驭成本的呢?以下我们不妨从几个基本的成本控制环节加以分析和展示。
一、 从管理模式与组织及架构着手。
任何企业都有它自己的市场特点，而不同的市场特点则决定了企业采用不同的经营方式，经营方式的不同就直接决定了企业该采用什么样的管理模式。在选择管理模式的时候，不同的管理模式并没有绝对的好坏之分，比如集权式管理模式与分权式管理模式，好坏的关键在于是否适合企业，管理模式也并不是一成不变的，现在制造业应当坚持创新并不断提升自己管理模式的先进性与畅通性。
组织结构是企业另一个需要重点关注的成本控制对象，过于雍容的组织架构会带来很高的交流、沟通与协调成本，同时会使得责任的界定过于复杂，容易产生执行力差的工作环境，而过于简单的组织架构则可能滋生岗位腐败与专权，过分的依赖于个人是此类组织架构的重要弊端，而当企业发展到一定规模的时候，过于简单的组织结构会直接成本为企业再发展的瓶颈，所以一个执行力强、协调力强的高效组织架构才是一个企业最应当追求的目标。
二、 通过优化资源来控制成本。
K/3ERP将资源优化分为两个方面：
第一方面就是企业物流资源优化，也就是如果一定的策略来实现企业各条物流业务线的最优工作分布。在信息化逐步成熟的今天，MRP是我们最常用的物流资源优化方法，该方法实质上，就是基于销售信息(销售预测或者销售订单)，采用一定的计划策略，根据企业固有的BOM与生产工艺信息，自动排布出“什么时候由什么人采购什么，采购多少;什么时候由什么供应商代生产什么，生产多少;什么时候由哪个车间生产什么，生产多少”等关键任务信息，从而让企业基本价值链得以统筹工作，并进一步促使库存、生产线及在途物资得到最佳搭配，最终使得企业物流资源得以充分优化，自然企业成本必然会得以控制。
资源优化的第二个方面就是产能的优化。企业的人力和工艺设备都是有它对应的能力瓶颈的，如何把企业现有能力进行均衡和组合排定，决定了企业的最大生产力和单位固定成本。一般而言我们可以通过能力计划(涵盖粗能力计划和细能力计划两个层面)来进行此项资源的优化，此项优化的目标就是使得企业各条生产线能够均衡负荷，并在实质上实现一个流的生产节奏，从而通过使企业生产效率最大化来降低企业主流产品的单位成本。
三、 从采购领域消减成本。
消减采购领域的成本一般而言需要从三个角度着手，他们分别是：供应商管理、采购过程管理、采购员管理。
(1) 供应商管理的方法主要包括两个层面。
第一个层面就是要选择我们最需要的企业成为我们的供应商，什么样的供应商是我们最需要的?那就是供货综合成本最低的供应商，这里的成本是综合成本，而绝对不是简简单单的供货报价最低，那么如何去评价供应商的综合成本与素质呢?企业可以使用供应商评估模型，在这个模型中我们可以把供应商的报价、交期、质量及其他我们需要考虑的因素都设置为评定指标，对这些指标我们根据自己的需要设定权重，然后通过把我们潜在的供应商都通过该模型进行评定排名自然可以获得综合等分最高(也就是供货综合成本最优)的供应商出来。当然应用这个模型需要重点关注各指标的权重设置，而这些权重一般是根据企业自身关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行权衡与测算确定的，在前期往往需要经历一个不断调整的阶段。
供应商管理的第二个层面就是如何保留这些优秀的供应商。供应商和客户一样也需要去维护，并不是所有的行业或者所有的企业都会时刻准备着为你的企业供货的，那么如何去与这些优秀的供应商维护好客供关系呢?“配额采购”是一个很好的方法，对这些优秀的供应商根据情况区分不同的权重进行配额采购，这样既可以与供应商保持业务联系，又可以给供应商以竞争感，从而既保证了综合采购成本最低，又为创造更好的采购条件打好了基础。
(2)采购过程管理是消减采购环节成本的第二个角度。
一般而言，采购过程应当从以下几个方面进行控制：1、制定详尽的价格表(含价格上限和相关政策)、2、采用符合企业特点的采购策略(如常用的经济批量采购策略)、3、规定严格的采购流程(含申请制度、归口部门、订单审批制度、订单跟踪等过程)、4、制定合理的质检与验收流程等。除此之外，采购付款也应当涵盖在采购过程管理中，何时付款和如何付款同样需要
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