1990年，美国的迈克尔·哈默（m.hammer）博士与詹姆斯·昌佩（j.champy）在《harvard business review（哈佛商业评论）》杂志发表了“reengineering work: don’t automate，but obliterate （改造工作：不要自动化，而要推翻重来）”一文，从而提出了bpr（业务流程重组）的概念。1993年，他们在《reengineering the corporation——a manifesto for business revolution（再造企业--管理革命的宣言书）》一书中系统阐述了这一思想，认为企业再造的首要任务是bpr，只有这种“脱胎换骨”式的革命才可以使企业彻底摆脱困境，重获新生。而这时候，erp还是刚刚出现的一个概念，而且它的出现与bpr的风行并没有直接的联系。可是随着很多企业的bpr以失败告终以及信息技术的飞速发展，bpr与erp这对原本不相干的事务却靠得越来越近，直到现在，很多专家已经在摸索一条能够有效结合二者的途径，希望能够取两者之长，从而达到既实现企业业务流程重组，又能顺利实施erp的双重目标！
实达的一位老总谈到实达重组没有成功时认为，信息技术没有跟上是重要的原因之一。
bpr 需要信息技术的支持
1993年美国哈佛大学的哈默教授在他同昌佩教授合写的《再造企业》一书中，并没有谈到erp，似乎bpr和erp没有必然的联系。在这本书出版的时候erp还没有得到广泛的普及。但是，值得注意的是，这本书用了整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论了信息技术同bpr的关系。此外，我们也应当注意到1993年哈默教授对bpr的定义，同1995年英国培帕教授对bpr定义的区别（见中译本《企业流程再造》）。在再造企业的方式上，前者主张“激进”，后者是“渐进”，都是业务流程重组，但方法上已经有区别。
其实，实施mrpⅱ系统就已经有业务流程重组的问题，一个最明显的例子是编制计划的层次。传统的手工管理中具有诸如厂级年计划、车间月计划、班组计划等至少三个层次的计划。由企业的销售处、综合计划处、生产处、供应处和车间分别编制各自的计划。编制的过程很漫长，调整起来也非常困难。但是在一个信息集成的mrpⅱ系统中，一旦录入了销售合同或预测，所有的销售计划、生产计划和采购计划就通过运行主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）同步生成了，销、产、供之间的脱节得到了很好的解决。不少实施mrpⅱ的企业，改变了计划流程，合并了至少一个业务部门，减少了计划编制的层次，使组织机构趋向扁平化。
在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中，实达的一位老总谈到实达重组没有成功时认为，信息技术没有跟上是重要的原因之一。可见在多数情况下，bpr必须有信息技术的支持，而erp不过是其中的一种信息技术应用而已。
bpr是“追求卓越，永无止境”的一种手段，为了不断进取，我们应当明白：习以为常的事，往往并不一定是理所当然的事。这就是bpr的思维方式。国外有一句话叫做“先合理化，再自动化”，否则只有加重不合理。在企业应用erp系统的进程中，一定要注意研究和分析业务流程，并改造不合理的地方。只有这样，实施erp才能收到管理上的实效，否则就像泥泞路上跑赛车，阻力重重。
过快的变革会造成组织的不适应及管理人员的逆反心理，产生较大的负面效应，甚至会导致erp 系统实施的失败。
erp与bpr可以适应中国的水土
erp与bpr均系舶来品，是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品。erp与bpr的实施目标，主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多企业面临管理水平低下、职权不清、基础工作薄弱的困境，这些舶来品是否适应中国的水土，能否达到推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力的目的？在这个问题上我们应有更多的共识。 http://www.loveerp.com/
erp不仅是一种先进的企业计算机管理系统，同时也体现了先进的管理思想，bpr正是贯穿于erp自始至终的思想精髓。反之，bpr作为一种管理思想同时需要具体的实现手段，erp可以看做是bpr实现过程中的一种手段。它们二者是相辅相成、不可或缺的关系。
bpr的初衷是解决西方企业中分工过细而造成的种种管理障碍问题。而中国的现实情况是，大多数企业的管理制度混乱，管理水平低下。那么bpr在中国是否就缺乏其实践意义呢？笔者认为不然，原因有四:
● 中国的许多企业确实存在管理混乱的弊病，但同时更存在着大量的重复无效的业务流程，这正是要通过bpr解决的问题；
● bpr与it的应用是相辅相成的关系，在中国要应用先进的it技术，并发挥其效果，适应手工方式的传统流程非改不可；
● 三资企业和多数中小企业历史负担轻，机制灵活，bpr能为其提供了一个很好的机遇；
● 中国绝大多数企业的信息化进程正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，bpr可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。
如上所述，bpr与erp是不可分割的一个整体的两个部分，要成功应用erp系统，bpr是一个有力的保证。但是，结合中国的具体环境，如何在实现erp系统的过程中实施bpr是一个不可忽视的问题。
随着市场经济的深入发展，目前国内已经出现了一批机制健全、灵活应变的企业，其管理非常规范，已具备了与国际先进企业在同一起跑线上竞争的实力，但很多企业存在如前所述的管理落后、分工不明的问题。对这两类企业实施bpr要区别对待。
对前一类企业，引进erp系统，可以提升其竞争力，通过bpr可以创造其不可比拟的竞争优势，因此，在实施bpr的过程中要本着最优化的指导方针，充分发挥其竞争潜力和创新优势。
对后一类企业，引进erp系统是为了规范其管理、理顺其流程。实施bpr的过程就要从基础做起，分步骤、分阶段地进行。因为过快的变革会造成组织的不适应及管理人员的逆反心理，产生较大的负面效应，甚至会导致erp 系统实施的失败。
企业在自身的生存和发展过程中必须不断地进行bpr。
业务流程重组还需深入探讨
业务流程是企业生产经营活动的一种基本形式。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它将遵循企业生产经营活动的客观规律。也就是说业务流程是否合理、高效，将取决于企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建设等方面的科学性、合理性和有效性。bpr是企业管理创新的一种基本形式，企业实行bpr一定要推动企业管理现代化，促使企业管理水平和生产力水平有一个跨越式的发展。
企业实行bpr首先要对企业主要领导和管理人员进行培训，增强他们的主体意识、危机意识、管理意识和创新意识，促使他们在思想认识上有较大的提高。此外，培训内容不能仅限于bpr的基本思想和方法，而要把相关内容，特别是创新思维、企业战略、市场竞争、营销模式、人力资源和信息技术等课程都包括进来。实际上，这些课程也正是有效提高企业主要领导和管理人员自身素质，以及企业实行bpr所必修的课程。同时，这些培训工作也是现代企业人力资源管理中不可忽视的一项主要工作。
其次，企业在实行bpr过程中应采取自上而下与自下而上相结合的重组原则，但首先是自上而下。换言之，企业要实行bpr，首先要对企业的发展战略、市场营销体系、管理模式、管理方法、组织结构、人力资源管理和信息化建设等方面进行一次全面、深入的分析、改进和创新，从而为企业成功实行bpr创造良好的环境和基础。
第三，企业在实行bpr时，一方面要结合我国尚未实现工业化、大多数企业管理水平还较低的实际情况，具体问题具体分析，目标不要定得过高; 另一方面，一定要立足于管理创新，通过bpr下决心改变一些不适应企业发展的思想观念、管理模式、管理方法和业务流程。
第四，企业在实行bpr过程中，咨询公司和企业都要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。此外，bpr体系中的评价体系不但要对组织和个人有定性的评价内容，而且还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样才能使bpr落到实处，才能实现bpr的预期目标，从根本上提高企业管理水平和生产力水平。
企业实行bpr是应用erp和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用，事实上也正是如此。然而，我们在学习、研究和应用哈默博士提出的bpr的基本思想时，其思想认识不能仅停留在企业应用erp和信息化建设的需求方面，而主要是着眼于面对新经济时代的竞争和挑战，切实提高企业管理水平和生产力水平。为此，企业在自身的生存和发展过程中必须不断地进行bpr。
bpr的目的是从数据到业务环节逐步树立规范，为erp做好准备
由于对bpr和erp在概念上的理解没有一个标准的界定，所以针对同一个术语，往往会有不同的着重点。bpr是否应该先于erp，取决于对于erp的理解和业务需求程度。
bpr的含义实际上就是运筹的概念。bpr就是运用系统的观点来优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，与日本人所倡导的企业诊断在本质上是一致的。bpr的执行以关联管理为主导，精细管理为准则，网络资源计划为目标。
而erp是以业务流程为导向，用系统的观点来控制和运作企业可及的所有软硬资源，它包含的主要内涵是：改进、优化。erp软件，则是将已经改进、优化的可以定量化处理的业务流程固化下来，用技术的手段来保证在企业范围内形成统一、及时的业务运作和考评平台。
实施erp软件，可能会带来不同于以往的工作方式而产生冲突，因此对于bpr，根据企业信息化的应用基础，可采用改进（improvement）、优化（optimization）、再造（reengineering）三部曲式的渐进策略，其目的就是从数据到业务环节逐步树立规范，通过业务流程的调整为erp软件的实施逐步做好准备。erp软件，以及信息技术的充分应用，会对业务的提升提出新的要求，可以促进bpr向更高的目标前进。实施erp系统的过程，就包含有业务的调整，因此bpr已经是实施erp的必要过程了。
在erp导入之前进行bpr改造 能使erp系统事半功倍
从目的上看，erp与bpr是相同的，即都是为了提高企业的工作效率，激发和增进企业的竞争力。但两者在侧重点和具体的操作方法上却不尽相同。客观地说，企业实施erp有必要进行bpr，通过bpr的开展，转变企业的管理思想。换言之，企业导入erp系统其实只是公司蜕变的一个过程及工具而已，在erp系统导入之前进行bpr改造，由公司管理层事先确定企业的经营策略及改革目标，通过流程改善和相应的组织变革，再选择并导入适合公司使用的erp系统，才能使erp系统事半功倍，最终获得成功。
从提升企业工作效率的角度分析，事先进行bpr是必要的。绝大多数企业选择erp系统，就是为了提高企业的工作与经营效率。传统的人工作业与erp系统作业流程的差异极大，选择使用信息系统来执行日常作业，必须抛弃在人工环境时代下的流程观念，取而代之的是整合环境下组织的调整及信息流程的更新。
从加强内部控制的角度分析，推行bpr也是有必要的。在过去人工环境下，内部控制的设计被认为是刻板且耗费成本的，但通过开展bpr，构建一种整合性的企业流程新环境，可以增强企业内部控制的有效性。换言之，建立在bpr基础上的erp系统，能使许多过去耗费人力的控制成本，现在依靠信息手段来圆满地加以解决，显著提高企业内控效率。
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