ERP系统项目的实施常常会出现各种各样的问题，严重的还导致项目被迫下马，企业经营也因此受到严重影响。那么，究竟是什么原因造成了这种混乱的局面呢?是实施顾问?还是软件产品?还是实施ERP的企业自身?还是企业的高层?抛开软件产品的适应性问题不说，因为这个问题是应该在选型阶段讨论的问题，我们且来看看究竟都有一些什么原因。
1、没有组建一个好的班子，
任何事情都是以人为人，特别是软件项目这种无形产品，更是需要人的实施，企业的企字是怎么写的?“企”如果没有“人”的话那就“止”了，ERP实施的第一个实质性工作是成立项目小组。而这个项目小组的执行力如何，就要看这个项目小组成员的配置合理性、人员选择、明确的分工及项目组的主次关系了。
2、培训缺乏有效的方法。
其实培训并不只只是从业务部门抓几个人过来听完顾问讲操作就完事的。培训不仅仅是给用户讲系统操作，难的是如何教用户树立起ERP的基本观念和将企业的业务流程在系统中实现。如果根据业务流程及业务变化在系统中进行操作。而且培训是需要分层次的，企业高层、关键用户、最终用户的培训是需要分开，分阶段来完成的。同时，培训需要与人力资源的培训及考核体系结合起来，通过考核来反映培训的结果。
3、缺乏有力的项目主导者。
这个角色一般是企业的项目负责人，此时该项目负责人有没有调动资源的能力，有没有取得充分的授权都是至关重要的。
4、领导重视程度不够。
ERP项目横跨每个业务部门，因此，如果没有企业高层的强有力推动，想实现目标是非常困难的。而往往高层因为不了解ERP产品，所以感觉也无从推起，这就造成了一个矛盾。想推，不知道是不是正确。不推的话项目下不去。因此，ERP顾问对于企业高层的培训与教育就显的非常重要了。也是为这个项目的成功做了奠基工程。
5、缺乏沟通与协作，
抛开ERP项目不说，就算是企业日常业务过程中，如果缺乏沟通与协作的话，业务也照样的问题百出的。有一句话说的：篮球，是五个人的。ERP项目同样也是大家的，既然参与，如何定位你是前锋，还是后卫那就显的非常重要了。。
6、主体意识不强，
这个主要是指企业方的，我记得有一篇文章叫《顾问走了之后怎么办》，说的就是如果ERP顾问在的时候，企业成员则会按照顾问的一些方法与原则去做，ERP项目也显的活力四射。可是当顾问一旦走了之后，随之也就把ERP冷下来了，甚至都有束之高阁的。这就要求企业能够树立ERP项目的主体意识，全员参与，能够有足够的心理准备打好ERP项目的这一个混仗。
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