什么会这样呢，根据我们多年的项目经验，主要有三个原因：

   1. 没有关键切入点。要改善的点太多了，从哪儿开始？而且每个都重要，每个都与另外的问题相关，例如想解决客户投诉的问题，发现和供应商供货质量审核有关，而且设备本身的稳定性也有影响；想解决产能问题，发现考核制度必须调整，而且工艺标准还要进一步完善......每一点展开来，都是一个系统的问题，从哪儿开始？先完善那个系统？

   2.  系统的执行者没有真正关注。大家都知道有系统好，但系统需要严格执行，很多人在没有立刻看到系统带来的好处时，并不关心这个，而是关注每天被客户和上司推动的一些“急”事，到处救火。如交货跟不上，客户投诉质量，车间主要设备又出问题了，等等。认为严格执行系统带来的好处，目前并不明显，远远没有先救火重要，可以先放一放。

   3. 缺少先进的管理技术支持。系统设立得形似而神不似，不能够真正找到问题的根源并从系统的角度解决。例如5S做成了大扫除；TPM就是擦机器；现场质量改善就是检查，培训加罚款；ERP系统变成了进销存的仓库管理系统，等等。大家感觉这些先进的系统和方法并没有帮我们解决多少问题，反而多了很多事，嫌麻烦，变成了一种形式之后，最终不了了之。

当然，最终要能使企业走上正常的持续发展道路，还是要建立系统，固化运营流程。综上所述，企业的高管层们期待着一种改善方式，针对大家最关心的问题，能抽丝剥茧找到切入点，并用合理有效的方法解决，并最终形成系统固化下来。

我们认为，全面系统的导入和推行精益六西格玛改善活动，正是一剂良药。

首先，在活动导入初期，顾问师会和企业的高管层一起，根据企业的战略和战术目标，运用量化的工具来分析和分解到运营中最困扰大家的问题，确立改善项目和改善目标，并导入适当的培训辅助推行。

 其次，流程的执行者或所有者被任命为项目的执行人，以解决他们工作中最头痛的问题为目的，并在顾问的协助下推行改善，这时他们的积极性和关注点就都被吸引过来了，也许他们的信心还不足，但至少愿意投入精力和时间去试。据我们的经验，这样在改善活动完成之后，用系统的方式固化流程也就是顺理成章的事了，因为他们经历了有没有系统之间的差别，亲身感受了系统的重要性，更重要的是，他们觉得这是他们自己建立的流程，不是别人强加的一套无用的文件（在一些“老企业”，这种效果更加明显），会主动执行并推动大家来维护这个系统。

同时，在项目的选择时，精益六西格玛能够用量化的方式帮助企业筛选出最重要的改善方向并找到企业的主要改善方向。在精益六西格玛的方法论中，每一个问题都是“Y”，是结果，而有果必有因，我们要做的，就是根据“Y”，找到那些重要而关键的“X”，即原因，并能量化的分析出来这些“X”对具体影响程度，还有“X”之间的相互影响。比如对如交期不准的问题，大家张嘴就能说出一大堆原因，如设备坏了，有批次质量问题，供应商交货延误，新工人太多......，但每种原因造成的影响比例是多少？难道解决了设备（或供应商）问题，我的准时交货率就能从60%提升到95%吗？这些哪个是关键？精益六西格玛的一系列工具和方法论，都可以帮我们去清晰和明确这个问题。

还有，精益六西格玛有一套完整的方法论，多年来已经历了无数的实践证明。如价值流程图分析，拉动系统，流程能力分析，统计过程控制等，确保了解决问题的有效性。在解决了问题后，最后一个阶段就是“控制”，即如何有效的保障改善成果，不让问题复发。因为前面已有了深入的分析，已找到重要的“X”，对原因进行控制就变得有效而且顺理成章了，而且不会浮于表面了。这些控制手段，就要依赖系统去固化下来，用文件和流程明确下来，而且都是经过实践证明有效的（这点很重要）。这样的一个系统，也是流程的执行自己在改善中建立的，并使他从“救火”中解脱出来，他能不认真执行吗？

        所以说，系统的建立要基于实际的需求，通过流程的分析和改善为手段，建立的系统才是具有生命力的系统，才能真正帮助企业解决问题。而精益六西格玛，正是这个过程中的必由之路