关键字: 联想|美的|ERP
ERP在中国讲了有几年了，到底能否真正为用户带来效益一直是大家关注的话题。作为ERP实施成功的两个典范,联想集团和美的集团介绍了他们的做法。
据联想集团介绍，联想当初决定实施ERP，主要从三个方面进行战略考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已经成为联想的重要课题；联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
联想ERP实施之初，就成立了由集团高层领导担任总监的ERP实施项目组，采用SAP的R/3，并由德勤公司和SAP公司组成的咨询组共同负责实施。项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。联想集团通过实施ERP在第一个层面上实现了信息系统的集成性、准确性和实时性，在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，从1999年开始全面应用了Oracle ERP系统。企业内部的产、供、销、财务、成本完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具；在企业外部，关系紧密的供应商可以访问美的的ERP系统，了解美的所给的定单情况，提高了与供应商之间的沟通效率。另外，通过实现集团内及全国销售网络的联网，销售信息实时、在线传到美的的ERP系统，使销售管理实现了有效的监控，营销效率得到了非常大的提高。
据该集团不完全统计，实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30％左右，库存降低30％左右，产量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了异地销售的管理，每年为公司减少大量的经济损失。该集团ERP项目总监谷云松先生介绍说，选择ERP软件时，首先在预算前要进行充分的初步调研，很多公司未做充分调查，预算资金不够，结果造成不是软件未选好就是服务没有买充分；第二步是确定企业需求，通过对企业各部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业进行总结与分析，按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳；第三步是确定软件的选型标准，其中包括软件、实施服务、软件公司和实施案例几个方面；第四步是根据企业需求和软件选型标准选择软件及服务；最后需要强调的是选型时既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务，无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和战略。
成功的例子固然令人羡慕，但众多实施失败的企业更是有目共睹。国内还有很大一部分企业没有上ERP，国内企业总体的管理水平比较低是个主要原因，目前通过ISO 9000质量认证的企业
还寥寥无几，这种情况并不是在短时间内就能真正从根本上得到改善的。企业实施ERP系统会在一定程度上提高企业管理水平，但如将提高企业管理水平的希望都押注在实施这么一套ERP系统之上，这是不可行的。同时，一个企业在上ERP系统之前，必须要确定好自己想要达到的目标，根据目标提出符合实际情况的需求，做出全面的规划，而不能盲目地说上就上。
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